{"id":23,"date":"2015-03-01T17:44:52","date_gmt":"2015-03-01T17:44:52","guid":{"rendered":"http:\/\/www.elexent.com\/V2\/?page_id=23"},"modified":"2015-04-15T02:58:09","modified_gmt":"2015-04-15T02:58:09","slug":"les-cas-coaching-eclair","status":"publish","type":"page","link":"http:\/\/www.elexent.com\/en\/les-cas-coaching-eclair\/","title":{"rendered":"Flash-coaching cases"},"content":{"rendered":"These are<\/span> old cases<\/span>, totally<\/span> anonymous<\/span> (<\/span>the names of people and sectors<\/span> have been changed),<\/span> to illustrate<\/span> the effectiveness of our<\/span> flash<\/span> coaching approach<\/span>, which takes place in<\/span> a<\/span> 3 hour session<\/span> followed by a<\/span> debriefing session of<\/span> one hour.<\/span><\/span><\/p>\n
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<\/span><\/span>1. L\u2019\u00e9pid\u00e9mie d\u2019arr\u00eats-maladie<\/h3>
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Cat\u00e9gorie\u00a0: Probl\u00e8me avec un collaborateur<\/strong><\/p>\n

La situation <\/strong>: Jean a \u00e9t\u00e9 promu l\u2019ann\u00e9e derni\u00e8re \u00e0 la t\u00eate d\u2019une r\u00e9gion. Deux de ses collaboratrices sont aujourd\u2019hui en arr\u00eat maladie\u00a0: son adjointe Francine, et son assistante, Martine. Le patron de Jean, Pierre, a pu \u00e9changer avec Francine et Martine. Celles-ci ont d\u00e9clar\u00e9 \u00ab\u00a0ne plus pouvoir supporter le mode de communication abrupt\u00a0\u00bb de leur chef. Chaque fois que Jean s\u2019adresse \u00e0 elles, elles \u00ab\u00a0angoissent\u00a0\u00bb. Ce sentiment semble partag\u00e9 par l\u2019ensemble des salari\u00e9s. Jean a d\u2019ailleurs \u00e9t\u00e9 agress\u00e9 verbalement par des repr\u00e9sentants des syndicats, lors d\u2019un de ses passages dans les bureaux d\u2019Alice, une de ses responsables locales.<\/p>\n

De son c\u00f4t\u00e9, Jean \u00ab\u00a0n\u2019a pas l\u2019air de se rendre compte de la situation\u00bb. Il estime que \u00ab\u00a0ce n\u2019est pas de sa faute\u00a0\u00bb. \u00ab\u00a0On ne peut rien leur dire\u00a0\u00bb. Jean est ambitieux et ne l\u00e2che pas facilement prise. Il brigue d\u2019ailleurs ouvertement la place de son patron. Pour cela, il ne compte pas ses heures et ne m\u00e9nage pas ses peines. Depuis plusieurs mois, il assume ainsi l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 de sa charge de travail sans adjoint.<\/p>\n

Malgr\u00e9 les alarmes et les r\u00e9sultats financiers et op\u00e9rationnels en baisse, le si\u00e8ge ne fait rien et semble laisser \u00e0 Pierre le soin de r\u00e9soudre le probl\u00e8me. Or, Pierre constate \u00e0 regret son impuissance\u00a0: il est \u00ab\u00a0difficile de communiquer avec Jean. Il faut lui arracher les mots de la bouche et quand on y arrive, c\u2019est difficile de lui faire parler autre chose que de travail.\u00bb. \u00ab\u00a0Il ne se remet pas en cause\u00a0\u00bb. \u00ab\u00a0Il n\u2019a pas le profil pour le poste. Moi, je ne l\u2019ai pas choisi. Il m\u2019a \u00e9t\u00e9 impos\u00e9 par le grand chef, Alexandre, au d\u00e9part de son pr\u00e9d\u00e9cesseur, Olivier, qui est parti \u00e0 la retraite.\u00a0\u00bb. Pierre, d\u00e9sabus\u00e9, rench\u00e9rit : \u00ab\u00a0Olivier, son pr\u00e9d\u00e9cesseur, m\u2019avait pr\u00e9venu. Jean n\u2019est pas fait pour manager des \u00e9quipes. Mais Alexandre, l\u2019a eu au t\u00e9l\u00e9phone et l\u2019a trouv\u00e9 extraordinaire. Il faut dire qu\u2019Alexandre et Olivier ne pouvaient pas se supporter et il n\u2019est pas surprenant qu\u2019Alexandre n\u2019ait pas suivi les recommandations d\u2019Olivier concernant sa propre succession\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Pierre est tr\u00e8s embarrass\u00e9\u00a0: \u00ab\u00a0Les RH n\u2019ont pas envie qu\u2019il y ait de vagues et il est tr\u00e8s d\u00e9licat de faire admettre \u00e0 mon sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique qu\u2019il s\u2019est tromp\u00e9. L\u2019id\u00e9al serait que Jean reconnaisse son incomp\u00e9tence et qu\u2019il parte de lui-m\u00eame. Il a trois enfants, sa femme ne travaille pas et le march\u00e9 de l\u2019emploi local n\u2019est gu\u00e8re florissant. Il est donc inimaginable qu\u2019il jette l\u2019\u00e9ponge ou qu\u2019il accepte une r\u00e9trogradation. Lors du dernier entretien individuel que j\u2019ai eu avec lui, il m\u2019a m\u00eame demand\u00e9 une augmentation de salaire\u00a0!\u00bb.<\/p>\n

Le r\u00e9flexe solution <\/strong>: se d\u00e9barrasser du probl\u00e8me en licenciant ou mutant Jean. Ou pire, en lui accordant une promotion\u00a0!<\/p>\n

Les enjeux<\/strong><\/p>\n

L\u2019analyse des enjeux des acteurs est particuli\u00e8rement instructive car elle permet de mettre en \u00e9vidence les enjeux cach\u00e9s des \u00ab\u00a0victimes\u00a0\u00bb en arr\u00eat-maladie.<\/p>\n

Le pr\u00e9d\u00e9cesseur de Jean, Olivier, \u00e9tait un homme volubile et g\u00e9n\u00e9reux. Il s\u2019\u00e9tait entour\u00e9 de collaborateurs qu\u2019il appr\u00e9ciait et qu\u2019il chouchoutait, hormis Jean, qu\u2019il avait mis \u00e0 l\u2019\u00e9cart. Il avait ainsi mis Francine, son adjoint, sur un pi\u00e9destal. Il vantait ses louanges \u00e0 tous ceux qui voulaient bien l\u2019entendre et lui promettait la plus brillante des destin\u00e9es.<\/p>\n

Chacun avait ses petites habitudes et jouissait d\u2019avantages.<\/p>\n

Pierre se rem\u00e9more les circonstances qui ont pr\u00e9c\u00e9d\u00e9 l\u2019arr\u00eat maladie de Martine. Jean avait demand\u00e9 \u00e0 son assistante d\u2019effectuer une t\u00e2che, ce qu\u2019elle a refus\u00e9 de faire. Il l\u2019a alors convoqu\u00e9e \u00e0 un entretien. Le lendemain, elle \u00e9tait en arr\u00eat maladie.<\/p>\n

Quant \u00e0 Francine, elle reprochait \u00e0 Jean de l\u2019espionner et de la surveiller. Pierre se souvient de discussions houleuses au sujet de notes de frais. Francine avait l\u2019habitude de d\u00e9jeuner dans de tr\u00e8s bons restaurants, alors que \u00ab\u00a0Jean qui est un asc\u00e8te, d\u00e9jeunait avec seulement 8 euros\u00a0\u00bb. Jean avait voulu remettre de l\u2019ordre dans ces exc\u00e8s.<\/p>\n

Alice \u00e9tait privil\u00e9gi\u00e9e par rapport \u00e0 ses coll\u00e8gues dans des postes analogues. Elle b\u00e9n\u00e9ficiait de moyens suppl\u00e9mentaires, sous la forme d\u2019une assistance administrative \u00e0 mi-temps. Jean estimait que l\u2019unit\u00e9 d\u2019Alice n\u2019\u00e9tait pas assez productive, et que trop de temps \u00e9tait perdu dans des t\u00e2ches ou discussions sans valeur ajout\u00e9e. Il avait donc purement et simplement supprim\u00e9 l\u2019assistance administrative. Lors de son passage dans l\u2019unit\u00e9 d\u2019Alice, il avait \u00e9t\u00e9 violemment pris \u00e0 parti par un des repr\u00e9sentants des syndicats, avec lequel Alice avait d\u2019excellentes relations.<\/p>\n

Pierre avait rencontr\u00e9 Alice, \u00e0 son retour d\u2019un arr\u00eat maladie. Celle-ci lui avait demand\u00e9 d\u2019interdire \u00e0 Jean de se rendre dans son \u00e9tablissement. Pour pr\u00e9server la paix sociale, Pierre s\u2019\u00e9tait ex\u00e9cut\u00e9 et depuis, Alice appelait Pierre son \u00ab\u00a0sauveur\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Les enjeux des subordonn\u00e9s de Jean consistent clairement \u00e0 pr\u00e9server les pr\u00e9rogatives et libert\u00e9s dont ils jouissaient sous le r\u00e8gne d\u2019Olivier. Aucune des \u00ab\u00a0victimes\u00a0\u00bb de Jean ne dispose d\u2019ailleurs d\u2019\u00e9l\u00e9ment factuel qui pourrait alimenter un cas de harc\u00e8lement moral.<\/p>\n

Epilogue<\/strong><\/p>\n

Pierre, qui a une dizaine de subordonn\u00e9s, n\u2019avait pas pris le temps de consid\u00e9rer la situation dans toute sa complexit\u00e9. Il \u00e9tait obnubil\u00e9 par la volont\u00e9 de faire cesser l\u2019\u00e9pid\u00e9mie d\u2019arr\u00eats maladie. Il n\u2019avait pas conscience qu\u2019en se mettant du c\u00f4t\u00e9 des victimes, voire en se d\u00e9barrassant de Jean, il donnait raison \u00e0 toutes les personnes qui faisaient de la r\u00e9sistance au changement, qu\u2019il sapait l\u2019autorit\u00e9 de Jean et de son successeur. Il passait aussi \u00e0 c\u00f4t\u00e9 des demandes implicites de son sup\u00e9rieur\u00a0: remettre de l\u2019ordre dans la r\u00e9gion, sans lui demander de trancher les querelles entre ses N-2 et N-3.<\/p>\n

A la lumi\u00e8re de ces consid\u00e9rations, Pierre envisageait la situation sous un autre angle. Il se rappelait que son meilleur collaborateur, Antoine, qui avait le m\u00eame niveau hi\u00e9rarchique que Jean, avait une tr\u00e8s bonne opinion de Jean. Antoine lui avait m\u00eame propos\u00e9 de l\u2019int\u00e9grer \u00e0 son \u00e9quipe. Il avait \u00e0 l\u2019\u00e9poque rejet\u00e9 d\u2019un revers de manche cette proposition car il pensait que la classification des postes l\u2019en emp\u00eachait. Or, il \u00e9tait en train de refondre sa structure et pensait qu\u2019il pourrait r\u00e9soudre ce probl\u00e8me dans le mouvement de la r\u00e9organisation g\u00e9n\u00e9rale, avec notamment la promotion d\u2019Antoine \u00e0 un poste de super Responsable R\u00e9gional.<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

R\u00e9flexes mentaux<\/strong>\u00a0:<\/p>\n

    \n
  • mentalit\u00e9 solution et fuite en avant : foncer dans la solution\u00a0: se d\u00e9barrasser de Jean, le fauteur de troubles, sans avoir compris la complexit\u00e9 des enjeux chez les personnes impliqu\u00e9es.<\/li>\n
  • paralysie de d\u00e9cision au si\u00e8ge et au sommet de la hi\u00e9rarchie, qui pr\u00e9f\u00e8rent ignorer le probl\u00e8me.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div>\n

    <\/span><\/span>2. Projet plant\u00e9<\/h3>
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    Cat\u00e9gorie\u00a0: Gestion du changement<\/strong><\/p>\n

    La situation <\/strong>:<\/p>\n

    St\u00e9phane est \u00e0 la fois frustr\u00e9 de ne pas voir son projet avancer et \u00e9nerv\u00e9 contre son patron, Hubert, qui a mal d\u00e9fendu son projet en comit\u00e9 de direction.<\/p>\n

    Arriv\u00e9 il y a un an dans l\u2019entreprise, St\u00e9phane s\u2019est jet\u00e9 \u00e0 corps perdu dans ce projet de formation des managers, visant \u00e0 accro\u00eetre la motivation et la satisfaction des collaborateurs. Il a toujours \u00e9t\u00e9 convaincu que c\u2019\u00e9tait un excellent projet, qui ne pr\u00e9sentait que des avantages.<\/p>\n

    Apr\u00e8s une pr\u00e9sentation en comit\u00e9 de direction par Hubert, le DRH de l\u2019entreprise, St\u00e9phane avait senti que le projet \u00e9tait remis en cause. Certains membres du comit\u00e9 de direction s\u2019\u00e9taient interrog\u00e9s sur l\u2019opportunit\u00e9 de la d\u00e9marche\u00a0: \u00ab\u00a0pourquoi investir dans la formation\u00a0? Je n\u2019ai pas de probl\u00e8me\u00a0\u00bb. D\u2019autres avaient discut\u00e9 du p\u00e9rim\u00e8tre du projet, avec le risque d\u2019en r\u00e9duire la port\u00e9e et d\u2019en retarder l\u2019application : \u00ab\u00a0pourquoi se limiter aux cadres, ne pourrait-on pas \u00e9tendre aux non-cadres qui ont des responsabilit\u00e9s d\u2019animation?\u00a0Ne faudrait-il pas inclure tous les cadres-experts qui ont des responsabilit\u00e9s techniques\u00a0?\u00bb.<\/p>\n

    L\u2019\u00e9quipe des ressources humaines avait l\u2019impression que, depuis cette pr\u00e9sentation au sommet, Hubert faisait machine arri\u00e8re et qu\u2019ils allaient peut-\u00eatre \u00eatre amen\u00e9s \u00e0 \u00ab\u00a0repartir de z\u00e9ro\u00a0\u00bb. S\u00fbrement, Hubert n\u2019avait pas suffisamment communiqu\u00e9 en amont aupr\u00e8s de ses pairs ou bien d\u00e9fendu le projet avec la conviction n\u00e9cessaire. Pourtant, le PDG avait donn\u00e9 son accord et valid\u00e9 l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 du processus.<\/p>\n

    St\u00e9phane piaffait d\u2019impatience. Cela faisait un an qu\u2019il travaillait sur ce projet. Et pour sa coll\u00e8gue Amandine, c\u2019\u00e9tait pire. Cela faisait trois ans qu\u2019elle sondait le march\u00e9 de la formation pour mettre au point la meilleure formule. Le projet \u00e9tait si bien \u00ab\u00a0ficel\u00e9\u00a0\u00bb, qu\u2019il devenait difficile de le \u00ab\u00a0chambouler\u00a0\u00bb. Si on attendait trop, les deux coll\u00e8gues craignaient qu\u2019il soit vid\u00e9 de sa substance ou tout simplement annul\u00e9. Ils se demandaient comment ils pouvaient intervenir \u00e0 leur niveau, comment ils pouvaient lever les freins \u00e0 la mise en \u0153uvre de ce projet si b\u00e9n\u00e9fique \u00e0 l\u2019entreprise. Fallait-il s\u2019adresser directement au PDG\u00a0?<\/p>\n

    Le r\u00e9flexe solution <\/strong>: Obtenir du PDG qu\u2019il impose la formation, telle qu\u2019elle a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue par les \u00e9quipes RH.<\/p>\n

    Les enjeux<\/strong><\/p>\n

    Malgr\u00e9 les apparences, ce projet n\u2019\u00e9tait pas anodin. Il supposait que la satisfaction et la motivation des collaborateurs n\u2019\u00e9taient pas optimales et qu\u2019elles devaient \u00eatre am\u00e9lior\u00e9es. Le projet obligeait les diff\u00e9rents responsables de l\u2019entreprise \u00e0 se poser des questions sur leurs modes de management. Dans cette entreprise hi\u00e9rarchique et autoritaire, il incitait fortement \u00e0 prendre le point de vue des subordonn\u00e9s en consid\u00e9ration et \u00e0 envisager d\u2019autres modes relationnels que l\u2019ordre et la soumission.<\/p>\n

    Il mettait aussi l\u2019\u00e9quipe des RH en position de juger la \u00ab\u00a0qualit\u00e9 du management\u00a0\u00bb et la satisfaction et la motivation des \u00e9quipes.<\/p>\n

    R\u00e9flexes mentaux<\/strong>\u00a0:<\/p>\n

      \n
    • Fuite en avant\u00a0: agir en croyant que le besoin est \u00e9tabli. Etre tent\u00e9 par le passage en force\u00a0: le PDG impose la formation, avec le risque de n\u2019avoir qu\u2019une adh\u00e9sion de fa\u00e7ade.<\/li>\n
    • Mentalit\u00e9 solution\u00a0: foncer dans la solution\u00a0: la formation, sans avoir compris la complexit\u00e9 des enjeux chez les personnes impliqu\u00e9es.<\/li>\n<\/ul>\n

      Epilogue<\/strong><\/p>\n

      St\u00e9phane prend conscience de la n\u00e9cessit\u00e9 de faire partager le besoin et d\u2019apporter par des t\u00e9moignages les b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 tirer d\u2019autres approches manag\u00e9riales.<\/p>\n<\/div><\/div>\n

      <\/span><\/span>3. Coups sans blessure<\/h3>
      \n

      Cat\u00e9gorie\u00a0: Probl\u00e8me avec un collaborateur<\/strong><\/p>\n

      La situation <\/strong>:<\/p>\n

      Herv\u00e9 est un des meilleurs commerciaux d\u2019Eric. Lorsque l\u2019entreprise d\u00e9cide de s\u2019implanter \u00e0 Toulouse, c\u2019est tout naturellement qu\u2019Eric pense \u00e0 Herv\u00e9 pour prendre en charge la partie commerciale. Le succ\u00e8s est rapidement au rendez-vous. L\u2019\u00e9quipe commerciale s\u2019\u00e9toffe vite et compte quinze personnes. Le CA de la r\u00e9gion repr\u00e9sente, en un peu plus d\u2019un an, 40% du CA de la filiale fran\u00e7aise de ce groupe am\u00e9ricain. Intrigu\u00e9s par une telle performance, les dirigeants de la filiale fran\u00e7aise font interviewer discr\u00e8tement les clients pour v\u00e9rifier l\u2019absence de vente forc\u00e9e. Or, les clients pl\u00e9biscitent les commerciaux pour la qualit\u00e9 de leur contact. Les taux d\u2019annulation ou de r\u00e9siliation sont parmi les plus faibles de tout le territoire national.<\/p>\n

      Une ombre vient cependant noircir ce tableau idyllique. Karine alerte le si\u00e8ge qu\u2019elle s\u2019appr\u00eate \u00e0 porter plainte, contre son sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique, Herv\u00e9, qui l\u2019aurait frapp\u00e9e. Dans cette entreprise am\u00e9ricaine, on ne badine pas avec ce type d\u2019incident. Le PDG de la filiale fran\u00e7aise, Bruno, diligente, le responsable qualit\u00e9, Thierry, (au grand dam d\u2019Eric qui aurait aim\u00e9 traiter le probl\u00e8me lui-m\u00eame) pour mener une enqu\u00eate ind\u00e9pendante d\u00e8s le lendemain des faits.<\/p>\n

      Thierry interviewe l\u2019ensemble des commerciaux. Cinq des commerciaux se plaignent en effet de subir un mode de management trop \u00ab\u00a0intimidant\u00a0\u00bb. Herv\u00e9 m\u00e8ne ses troupes \u00e0 \u00ab\u00a0la dure\u00a0\u00bb. Il affiche les performances commerciales de tous les membres de son \u00e9quipe et n\u2019h\u00e9site pas \u00e0 menacer de mettre les moins bons \u00e0 la porte. Ce ne sont \u00e9videmment pas les m\u00e9thodes pr\u00e9conis\u00e9es par le Directeur Commercial.<\/p>\n

      Depuis qu\u2019Herv\u00e9 a pris de l\u2019autonomie, Eric a \u00e0 plusieurs reprises alert\u00e9 le PDG de la perte totale de contr\u00f4le qu\u2019il avait sur son collaborateur. Ses r\u00e9sultats sont excellents mais son attitude d\u00e9plorable. C\u2019est ainsi qu\u2019Herv\u00e9 n\u2019h\u00e9site pas \u00e0 invectiver, voire \u00e0 injurier son sup\u00e9rieur au t\u00e9l\u00e9phone, notamment depuis que celui-ci lui a refus\u00e9 une faveur. Eric estime qu\u2019Herv\u00e9 est devenu \u00ab\u00a0extr\u00eamement \u00e9motif et qu\u2019il a perd facilement le contr\u00f4le de soi-m\u00eame\u00bb.<\/p>\n

      Bruno et John, le VP am\u00e9ricain, tiennent \u00e0 se pr\u00e9server de toute mise en cause p\u00e9nale en \u00e9tant complice de comportements r\u00e9pr\u00e9hensibles. Ils demandent \u00e0 Eric de prendre des sanctions. Celui-ci se rend \u00e0 Toulouse et r\u00e9unit l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9quipe commerciale. Il d\u00e9clare alors qu\u2019il y a eu un d\u00e9rapage inacceptable et que des mesures seront prises. A sa surprise, dix des commerciaux prennent la d\u00e9fense de leur patron : \u00ab\u00a0il a des qualit\u00e9s. Il met de la pression mais c\u2019est un bon manager. Il sait motiver ses troupes. Donnez-lui un coach mais ne le virez pas\u00a0!\u00a0\u00bb. De son c\u00f4t\u00e9, Herv\u00e9 r\u00e9cuse avoir frapp\u00e9 sa collaboratrice. Apr\u00e8s un accrochage, il l\u2019aurait simplement raccompagn\u00e9e hors des bureaux en la prenant par le bras\u2026<\/p>\n

      Les enjeux<\/strong><\/p>\n

      Eric et Bruno refusent de cautionner toute forme de harc\u00e8lement et de brutalit\u00e9, par crainte du scandale et de la mise en cause p\u00e9nale.<\/p>\n

      Eric a perdu le contr\u00f4le d\u2019Herv\u00e9 et la faute que celui-ci vient de commettre lui permet de reprendre la main et de r\u00e9affirmer son autorit\u00e9.<\/p>\n

      Pour Herv\u00e9, sa nomination \u00e0 Toulouse est l\u2019occasion de s\u2018\u00e9manciper, de d\u00e9montrer ses qualit\u00e9s et s\u00fbrement de prendre une revanche sur la vie, lui qui n\u2019a pas eu une enfance facile.<\/p>\n

      Epilogue<\/strong><\/p>\n

      Herv\u00e9 est mis \u00e0 pied pendant un mois et mut\u00e9 dans une autre r\u00e9gion, sous la supervision d\u2019un responsable commercial r\u00e9gional, consid\u00e9r\u00e9 par le si\u00e8ge comme un bon manager. Eric et Bruno supposent que par mim\u00e9tisme, Herv\u00e9 va am\u00e9liorer ses talents manag\u00e9riaux.<\/p>\n

      Finalement, la collaboratrice d\u2019Herv\u00e9 d\u00e9cide, de son propre chef, de ne pas porter plainte.<\/p>\n

      Les r\u00e9sultats de la r\u00e9gion de Toulouse s\u2019effondrent, y compris la productivit\u00e9 des commerciaux qui trouvaient le mode de management d\u2019Herv\u00e9 trop rugueux.<\/p>\n

      Herv\u00e9 d\u00e9mobilis\u00e9 et d\u00e9go\u00fbt\u00e9 finit par quitter l\u2019entreprise. La filiale fran\u00e7aise s\u2019en remet p\u00e9niblement.<\/p>\n

      \u00a0<\/strong><\/p>\n

      R\u00e9flexes mentaux\u00a0<\/strong>:<\/p>\n

        \n
      • paralysie de d\u00e9cision devant les signaux d\u2019insubordination d\u2019Herv\u00e9 puis<\/li>\n<\/ul>\n

        fuite en avant avec un emballement et une surench\u00e8re dans les sanctions. Eric r\u00e9agit probablement \u00e0 contretemps et de mani\u00e8re disproportionn\u00e9e.<\/p>\n<\/div><\/div>\n

        <\/span><\/span>4. Le supplice de l\u2019\u00e9cart\u00e8lement<\/h3>
        \n

        Cat\u00e9gorie\u00a0: Probl\u00e8me avec ses pairs<\/strong><\/p>\n

        La situation <\/strong>:<\/p>\n

        Marc a une double casquette sein de la Direction des Services Informatiques. Il est en charge de la maintenance des applications et de la ma\u00eetrise d\u2019ouvrage d\u2019une vingtaine de projets informatiques.<\/p>\n

        Les utilisateurs finaux sont ses donneurs d\u2019ordre. Ceux-ci expriment leur besoin. Lui et ses \u00e9quipes se chargent de les formaliser dans un cahier des charges, dont ils pilotent la mise en \u0153uvre. Marc n\u2019arrive pas \u00e0 tenir ses engagements. Plus de la moiti\u00e9 du temps de travail de ses \u00e9quipes est absorb\u00e9 par la maintenance des applications et la gestion du quotidien. Il estime ne pas avoir la capacit\u00e9 de production suffisante pour faire face \u00e0 la masse de travail qui lui \u00ab\u00a0tombe dessus\u00a0\u00bb. Les projets d\u00e9rapent donc tous de plusieurs mois.<\/p>\n

        La plupart de ses collaborateurs sont affect\u00e9s \u00e0 une des branches de l\u2019entreprise. Sur l\u2019une d\u2019entre elles, la situation est particuli\u00e8rement critique. Yves, le chef de projet affect\u00e9 \u00e0 cette division est \u00ab\u00a0sous l\u2019eau\u00a0\u00bb. Sachant qu\u2019il ne peut tenir les d\u00e9lais, il refuse de s\u2019engager et refuse tout nouveau projet. Marc est oblig\u00e9 de les lui imposer par la force et de le contraindre \u00e0 recueillir l\u2019expression de besoin des op\u00e9rationnels et d\u2019estimer la charge de travail. Les rapports avec Yves se sont envenim\u00e9s, \u00e0 tel point que son attitude de quasi obstruction syst\u00e9matique fr\u00f4le l\u2019insubordination. Pourtant Yves garde une bonne opinion de Marc, qu\u2019il consid\u00e8re comme un bon ing\u00e9nieur, m\u00eame s\u2019il \u00ab\u00a0aime sa petite vie bien rang\u00e9e\u00a0\u00bb.<\/p>\n

        Marc de son c\u00f4t\u00e9, essaie de faire tampon entre les demandes des op\u00e9rationnels et ses \u00e9quipes, pour que celles-ci puissent travailler de fa\u00e7on plus confortable. Ce n\u2019est pas une t\u00e2che ais\u00e9e car les op\u00e9rationnels se comportent comme des enfants g\u00e2t\u00e9s\u00a0: \u00ab\u00a0je veux \u00e7a pour dans trois jours\u00a0\u00bb. Il n\u2019y a pas de pilotage central des projets qui g\u00e9rerait les priorit\u00e9s. Bien au contraire, les diff\u00e9rentes fonctions et divisions sont souvent en rivalit\u00e9 les unes contre les autres et cherchent \u00e0 faire pr\u00e9valoir leurs int\u00e9r\u00eats sur ceux de leurs coll\u00e8gues. La direction informatique n\u2019est pas consult\u00e9e et n\u2019a pas son mot \u00e0 dire. En tant que prestataire interne, elle n\u2019est qu\u2019un simple ex\u00e9cutant au service des op\u00e9rations. D\u2019ailleurs les op\u00e9rationnels ont commenc\u00e9 \u00e0 externaliser le d\u00e9veloppement d\u2019applications informatiques, ce qui semble leur donner enti\u00e8re satisfaction.<\/p>\n

        Une fois par trimestre, Marc fait le point sur l\u2019avancement des projets avec le patron de la division op\u00e9rationnelle la plus critique. Il doit alors affronter le m\u00e9contentement de son interlocuteur qui lui reproche que le calendrier n\u2019est pas tenu. Marc obtient le report de certaines \u00e9ch\u00e9ances mais il est extr\u00eamement afflig\u00e9 par ces reproches et cette perte de confiance manifeste, qu\u2019il vit comme un \u00e9chec personnel. Marc a un sens du client extr\u00eamement d\u00e9velopp\u00e9\u00a0; il aime pouvoir faire plaisir et rendre service. Il ne \u00ab\u00a0sait pas comment s\u2019en sortir\u00a0\u00bb et faire face \u00e0 cette \u00ab\u00a0pression ph\u00e9nom\u00e9nale sur les d\u00e9lais\u00a0\u00bb. <\/em>Il voudrait essayer une nouvelle m\u00e9thode d\u2019organisation\u00a0: la m\u00e9thode Agile, qui permet une r\u00e9partition des t\u00e2ches entre d\u00e9veloppeurs \u00e0 la journ\u00e9e dans des cycles de d\u00e9veloppement de 3 \u00e0 4 semaines. Au bout du cycle, les utilisateurs r\u00e9agissent, ce qui \u00e9vite les erreurs co\u00fbteuses. Il se dit qu\u2019il faudrait aussi s\u00fbrement r\u00e9duire le nombre de projets ou augmenter les moyens. Peut-\u00eatre devrait-il retirer des projets \u00e0 Yves pour les transf\u00e9rer \u00e0 un autre collaborateur.<\/p>\n

        Les enjeux<\/strong><\/p>\n

        Les op\u00e9rationnels ont des enjeux de r\u00e9ussite personnels et de rivalit\u00e9 avec certains de leurs coll\u00e8gues. Les applications informatiques sont souvent au c\u0153ur des plans d\u2019action qu\u2019ils ont \u00e0 mener. Il y a une transitivit\u00e9 des conflits qui aboutissent en impasse sur la DSI.<\/p>\n

        Les cadres dirigeants se refusent \u00e0 toute coordination pour ne pas avoir \u00e0 trancher de diff\u00e9rends ou mettre \u00e0 mal leurs relations politiques. La charge de travail et toute l\u2019incoh\u00e9rence des demandes retombent sur le responsable informatique des nouveaux projets.<\/p>\n

        \u00a0<\/strong><\/p>\n

        R\u00e9flexes mentaux<\/strong>\u00a0:<\/p>\n

        fuite en avant, sans savoir dire non ou organiser de lui-m\u00eame le recours \u00e0 des prestataires externes. Marc tente de r\u00e9soudre le probl\u00e8me \u00e0 son niveau (changer de m\u00e9thode d\u2019organisation, de collaborateur, obtenir des moyens suppl\u00e9mentaires, reporter les d\u00e9lais, \u2026), sans s\u2019attaquer aux causes structurelles\u00a0: l\u2019absence de concertation due aux rivalit\u00e9s internes.<\/p>\n<\/div><\/div>\n

        <\/span><\/span>5. Double Bind<\/h3>
        \n

        Cat\u00e9gorie\u00a0: Probl\u00e8me avec son sup\u00e9rieur<\/strong><\/p>\n

        La situation <\/strong>:<\/p>\n

        Eric est tr\u00e8s mal \u00e0 l\u2019aise car son sup\u00e9rieur, J\u00e9r\u00f4me, dissimule des informations relatives aux n\u00e9gociations en cours avec de gros clients, clients avec lesquels son N+2, Serge, est aussi en relation, pour d\u00e9finir des contrats-cadre. Or, il arrive que Serge d\u00e9couvre le d\u00e9tail de certains accords locaux, qui sont contraires \u00e0 l\u2019esprit du contrat g\u00e9n\u00e9ral. Furieux, il s\u2019emporte alors violemment contre Eric.<\/p>\n

        Tout serait simple si Eric pouvait communiquer librement avec Serge mais J\u00e9r\u00f4me lui interdit de d\u00e9voiler certaines donn\u00e9es ou certains chiffres. Eric a \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9 par J\u00e9r\u00f4me et il se sent un devoir de loyaut\u00e9 \u00e0 son \u00e9gard. Il ne s\u2019imagine absolument pas jouer un double jeu \u00e0 l\u2019\u00e9gard de J\u00e9r\u00f4me et supporte donc sto\u00efquement les s\u00e9v\u00e8res r\u00e9primandes de Serge.<\/p>\n

        Serge est \u00e0 deux ans de la retraite. Il y a de fortes chances que J\u00e9r\u00f4me le remplace, d\u2019autant plus qu\u2019il est un ami de longue date du patron des Op\u00e9rations et qu\u2019il s\u2019entend bien avec Serge. Pour ne pas passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de cette opportunit\u00e9 unique, J\u00e9r\u00f4me ne rate aucune occasion de se mettre en avant et de faire son auto-promotion aupr\u00e8s de toutes les personnes d\u2019influence dans l\u2019entreprise.<\/p>\n

        L\u2019ambition de J\u00e9r\u00f4me est inversement proportionnelle \u00e0 son courage. Il n\u2019h\u00e9site pas \u00e0 \u00ab\u00a0l\u00e2cher ses troupes\u00a0\u00bb s\u2019il se sent mis en cause. Quand Eric se fait \u00ab\u00a0remonter les bretelles\u00a0\u00bb par Serge, J\u00e9r\u00f4me se contente de rass\u00e9r\u00e9ner Eric en lui disant que Serge s\u2019\u00e9nerve facilement. Il lui recommande tout simplement de ne pas s\u2019inqui\u00e9ter.<\/p>\n

        Les enjeux<\/strong><\/p>\n

        Eric voudrait \u00eatre bien per\u00e7u \u00e0 la fois, par J\u00e9r\u00f4me et par Serge. Il prot\u00e8ge J\u00e9r\u00f4me qui ne le prot\u00e8ge pas. Dans le couple Eric-J\u00e9r\u00f4me, la loyaut\u00e9 est \u00e0 sens unique.<\/p>\n

        Eric s\u2019interdit \u00e0 la fois de s\u2019adresser directement \u00e0 Serge pour lui dire que J\u00e9r\u00f4me dissimule des informations ou de d\u00e9sob\u00e9ir \u00e0 J\u00e9r\u00f4me. Conclusion\u00a0: sa vie est \u00e9pouvantable.<\/p>\n

        \u00a0<\/strong><\/p>\n

        R\u00e9flexes mentaux<\/strong>\u00a0: la paralysie de d\u00e9cision\u00a0: occulter le probl\u00e8me et occulter l\u2019occultation\u00a0: pour se prot\u00e9ger, prot\u00e9ger les autres et \u00e9viter de se sentir embarrass\u00e9.<\/p>\n

        \u00a0<\/strong><\/p>\n

        Epilogue<\/strong><\/p>\n

        Contrairement \u00e0 son \u00e9thique de transparence, Eric a d\u00e9velopp\u00e9 ses aptitudes politiques. Il a appris \u00e0 tenir des discours ambigus, qui peuvent \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9s diversement selon les points de vue.<\/p>\n<\/div><\/div>\n

        <\/span><\/span>6. R\u00e9trogradation<\/h3>
        \n

        Cat\u00e9gorie\u00a0: Probl\u00e8me avec son sup\u00e9rieur<\/strong><\/p>\n

        La situation <\/strong>:<\/p>\n

        Andr\u00e9 est un brillant commercial. Il parvient \u00e0 d\u00e9crocher des contrats significativement plus \u00e9lev\u00e9s que ceux de ses coll\u00e8gues. Il a les meilleures relations du monde avec les deux principaux membres du comit\u00e9 de Direction, Fr\u00e9d\u00e9ric et Jacques. Suite \u00e0 l\u2019arriv\u00e9e d\u2019un nouveau PDG, Andr\u00e9 est affect\u00e9 \u00e0 la r\u00e9gion Ouest, sous les ordres de Philippe. Pour des raisons familiales (divorce avec garde des enfants un week-end sur deux), Andr\u00e9 ne peut d\u00e9m\u00e9nager. Il se trouve contraint de g\u00e9rer, depuis Paris, ses deux collaborateurs \u00e0 distance, au grand dam de son chef direct, Philippe, qui est lui aussi bas\u00e9 au si\u00e8ge parisien.<\/p>\n

        Andr\u00e9 est souvent en d\u00e9placement pour rencontrer ses clients ou prospects. Philippe prend donc l\u2019habitude de s\u2019adresser aux deux collaborateurs d\u2019Andr\u00e9 en direct. Petit \u00e0 petit, Andr\u00e9 est mis sur la touche. Lors d\u2019un entretien annuel d\u2019\u00e9valuation\u00a0: le couperet tombe. Philippe d\u00e9clare \u00e0 Andr\u00e9 qu\u2019il est incomp\u00e9tent au niveau manag\u00e9rial et qu\u2019il va demander son remplacement. Extr\u00eamement choqu\u00e9, Andr\u00e9 s\u2019adresse directement \u00e0 Fr\u00e9d\u00e9ric, son N+2. Il fait alors valoir son d\u00e9vouement sans borne pour l\u2019entreprise (des semaines de plus de 60 heures, les nombreuses semaines de vacances jamais prises) et ses brillantes conqu\u00eates commerciales. Fr\u00e9d\u00e9ric lui r\u00e9pond qu\u2019il ne peut malheureusement pas d\u00e9savouer son subordonn\u00e9\u00a0: \u00ab\u00a0je ne te vire pas car tu es vraiment bon mais je suis oblig\u00e9 de te changer d\u2019affectation. Tu seras charg\u00e9 des relations avec notre plus grand compte \u00e0 Paris\u00a0\u00bb.<\/p>\n

        Andr\u00e9, qui \u00e9tait passionn\u00e9 par son travail et exalt\u00e9 par les r\u00e9ussites commerciales qu\u2019il engrangeait, s\u2019ennuie profond\u00e9ment dans ses nouvelles fonctions d\u2019administration d\u2019un grand compte. Il n\u2019arrive pas \u00e0 accepter l\u2019injustice de cette d\u00e9cision. Il juge son ancien chef, Philippe, non l\u00e9gitime, sans aucune expertise dans le m\u00e9tier. Il vit aussi tr\u00e8s mal la trahison de son subordonn\u00e9, Patrick, qui a pactis\u00e9 avec Philippe dans son dos. Dans cette entreprise tr\u00e8s conventionnelle, il a l\u2019impression d\u2019avoir \u00e9t\u00e9 rejet\u00e9 car il n\u2019avait ni la formation d\u2019ing\u00e9nieur, ni le pli financier. Il reproche \u00e0 ses coll\u00e8gues leur absence de valeurs et leur mentalit\u00e9 mercenaire\u00a0: \u00ab\u00a0On ne respecte plus la parole donn\u00e9e. Avant quand on signait un accord, on le respectait. Maintenant, six mois apr\u00e8s, on le remet en cause, si \u00e7a peut rapporter des sous. Je n\u2019ai plus rien \u00e0 faire dans cette entreprise. Je ne fais plus confiance aux dirigeants\u00a0\u00bb.<\/p>\n

        Certains de ses coll\u00e8gues proches finiront par lui dire qu\u2019il s\u2019\u00e9tait comport\u00e9 \u00ab\u00a0comme une t\u00eate de lard et que \u00e7a devait arriver depuis qu\u2019il avait refus\u00e9 de d\u00e9m\u00e9nager\u00bb.<\/p>\n

        Les enjeux<\/strong><\/p>\n

        Le nouveau PDG Joseph est un financier, nouveau venu dans la profession. Il accuse un d\u00e9ficit de l\u00e9gitimit\u00e9, que ses deux subordonn\u00e9s directs, Fr\u00e9d\u00e9ric et Jacques, lui font subtilement remarquer. Joseph cherche syst\u00e9matiquement \u00e0 court-circuiter ses deux subordonn\u00e9s directs pour chercher des relais dans l\u2019entreprise et se passer des \u00ab\u00a0anciens\u00a0\u00bb.<\/p>\n

        Philippe, qui est un gar\u00e7on ambitieux et qui n\u2019a pas l\u2019aura que procure la signature de gros contrats, a tout de suite pari\u00e9 sur Joseph, \u00e0 qui il a fait acte d\u2019all\u00e9geance.<\/p>\n

        De son c\u00f4t\u00e9, Andr\u00e9 se croyait prot\u00e9g\u00e9 par Fr\u00e9d\u00e9ric et par son tableau de chasse commercial.<\/p>\n

        Epilogue<\/strong><\/p>\n

        Andr\u00e9 reconna\u00eet \u00ab\u00a0moi aussi, j\u2019essaie de faire de la politique mais je me suis tromp\u00e9 de cheval. Je pensais que Fr\u00e9d\u00e9ric et Jacques avaient le pouvoir. Je n\u2019ai pas vu que l\u2019organisation avait chang\u00e9 depuis 3 ans. Je n\u2019ai pas vu le vent tourner\u00a0\u00bb.<\/p>\n

        R\u00e9flexes mentaux<\/strong>\u00a0: repli sur les certitudes et absence de compr\u00e9hension du jeu politique<\/p>\n<\/div><\/div>\n

        <\/span><\/span>7. Poker menteur<\/h3>
        \n

        Cat\u00e9gorie\u00a0: Probl\u00e8me avec son N+2<\/strong><\/p>\n

        La situation <\/strong>:<\/p>\n

        Antoine est le directeur de la communication. Quand il a pris ses fonctions, le poste de Directeur Marketing \u00e9tait vacant. Georges, le co-fondateur de l\u2019entreprise, aujourd\u2019hui \u00e0 la retraite mais toujours actif en tant que membre du comit\u00e9 strat\u00e9gique, lui a mis le pied \u00e0 l\u2019\u00e9trier. Le deuxi\u00e8me co-fondateur et actuel PDG, Michel, habite \u00e0 Singapour et g\u00e8re l\u2019ensemble des op\u00e9rations asiatiques.<\/p>\n

        Assez rapidement, un nouveau Directeur Marketing est recrut\u00e9. C\u2019est le troisi\u00e8me en un an. Celui-ci se retrouve avoir trois patrons\u00a0: le Directeur G\u00e9n\u00e9ral bas\u00e9 \u00e0 Paris, le PDG mais aussi le co-fondateur suppos\u00e9 \u00eatre \u00e0 la retraite. Les deux co-fondateurs ont des relations \u00e0 couteaux tir\u00e9s, \u00e0 tel point que quand Georges s\u2019est remari\u00e9 il y a quelques ann\u00e9es avec une jeune femme, de 25 ans sa cadette, il n\u2019a pas invit\u00e9 Michel \u00e0 son mariage.<\/p>\n

        Antoine a cru comprendre que lorsque Laurent, le Directeur Marketing, a \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9, on lui a promis le poste de Directeur G\u00e9n\u00e9ral. Il n\u2019entend donc nullement \u00eatre un ex\u00e9cutant, ce qui ne semble pas \u00eatre le point de vue de Georges. Georges multiplie les vexations \u00e0 l\u2019encontre de Laurent. Il profite de toutes ses insuffisances ou erreurs pour l\u2019insulter en public. Antoine assiste \u00e0 plusieurs reprises \u00e0 ces s\u00e9ances d\u2019humiliation.<\/p>\n

        En public, comme en priv\u00e9, Laurent ne perd pas sa contenance et confie \u00e0 Antoine qu\u2019il finira par \u00ab\u00a0avoir la peau de Georges\u00bb. Antoine, tr\u00e8s g\u00ean\u00e9 de recevoir cette confidence, en parle \u00e0 Alain et lui demande conseil. Or Alain ne tient pas sa langue et fait part \u00e0 Georges des intentions de Laurent. Evidemment, ces paroles reviennent en boomerang aux oreilles de Laurent.<\/p>\n

        Laurent vient demander des comptes \u00e0 Antoine. Celui-ci est oblig\u00e9 de se contredire\u00a0: \u00ab\u00a0si quelqu\u2019un a dit quoi que ce soit, ce n\u2019est pas moi. Quel int\u00e9r\u00eat aurais-je \u00e0 faire \u00e7a\u00a0?\u00a0\u00bb. Il est vrai que Laurent ne manque pas d\u2019ennemis au Comit\u00e9 de Direction, o\u00f9 il a la r\u00e9putation d\u2019\u00eatre un peu l\u00e9ger, de travailler vite sans aller au fond des choses.<\/p>\n

        Les enjeux<\/strong><\/p>\n

        L\u2019enjeu de Georges est de rester le plus longtemps possible aux commandes. Le \u00ab\u00a0business\u00a0\u00bb est sa raison d\u2019\u00eatre. Il accepte mal sa condition de retrait\u00e9. Il profite du champ que lui laisse le PDG pour intervenir de mani\u00e8re intempestive dans la vie de l\u2019entreprise. \u00ab\u00a0Il met son nez partout\u00a0\u00bb. Georges tient \u00e0 soumettre toutes les personnes qui pourraient avoir des pr\u00e9tentions en termes de pouvoir et de contr\u00f4le dans l\u2019entreprise.<\/p>\n

        En d\u00e9voilant des informations confidentielles \u00e0 Georges, Alain essaie de redorer son blason et se trouver un appui de choix parmi les actionnaires. Alain sait qu\u2019il est r\u00e9vocable \u00ab\u00a0ad nutum\u00a0\u00bb et que son futur dans l\u2019entreprise est loin d\u2019\u00eatre \u00e9tabli.<\/p>\n

        Antoine, sans en avoir conscience, a choisi son camp. Il a fait acte d\u2019all\u00e9geance \u00e0 Alain et \u00e0 Georges. Il parie sur le d\u00e9part de Laurent.<\/p>\n

        Epilogue<\/strong><\/p>\n

        Laurent est rest\u00e9 \u00e0 son poste et Antoine a le sentiment de ne plus avoir toute sa confiance.<\/p>\n<\/div><\/div>\n

        <\/span><\/span>8. Trahison<\/h3>
        \n

        Cat\u00e9gorie\u00a0: Probl\u00e8me avec un sup\u00e9rieur<\/strong><\/p>\n

        La situation <\/strong>:<\/p>\n

        Bernard r\u00e9fl\u00e9chit \u00e0 une r\u00e9organisation de son service technique, qui lui permettrait de r\u00e9duire le nombre de subordonn\u00e9s qu\u2019il a en direct. La cr\u00e9ation d\u2019une couche de management interm\u00e9diaire lui para\u00eet d\u2019autant plus urgente que ses \u00e9quipes ne cessent de s\u2019\u00e9toffer et tous ses collaborateurs ont pris l\u2019habitude de s\u2019adresser \u00e0 lui en direct. C\u2019est ainsi qu\u2019il propose \u00e0 Franck de prendre des responsabilit\u00e9s manag\u00e9riales et d\u2019encadrer une \u00e9quipe de 10 techniciens. Franck et Bernard sont non seulement coll\u00e8gues mais aussi compagnons de sport.<\/p>\n

        Franck s\u2019implique totalement dans son travail. Il est chef de projet sur une application tr\u00e8s importante. La charge de travail est \u00e9norme, les attentes des utilisateurs colossales. Dans un mois, il y verra un peu plus clair. De temp\u00e9rament r\u00e9serv\u00e9 et prudent, Franck a du mal \u00e0 se projeter dans les nouvelles responsabilit\u00e9s que lui propose Bernard. Il a horreur de l\u2019inconnu. Il a besoin de prendre du recul pour savoir \u00ab\u00a0s\u2019il en a vraiment envie\u00a0\u00bb. Il sait pourtant que cette \u00e9tape d\u2019encadrement est indispensable s\u2019il souhaite progresser. Tr\u00e8s incertain, il r\u00e9pond \u00e0 Bernard que c\u2019est pr\u00e9matur\u00e9 et qu\u2019il a besoin de temps pour r\u00e9fl\u00e9chir. Bernard lui r\u00e9pond \u00ab\u00a0OK, pour le d\u00e9lai mais il ne faut pas que \u00e7a tra\u00eene trop\u00a0\u00bb.<\/p>\n

        Une semaine apr\u00e8s, Bernard le convoque \u00e0 une r\u00e9union o\u00f9 participe aussi son coll\u00e8gue Steve. Bernard lui annonce alors que c\u2019est Steve qui va encadrer l\u2019\u00e9quipe, dans laquelle il sera inclus. Non seulement Franck n\u2019est pas promu mais il va dor\u00e9navant devoir rendre des comptes \u00e0 Steve.<\/p>\n

        Pour Franck, ce revirement est incompr\u00e9hensible. Il n\u2019a jamais dit \u00e0 Bernard qu\u2019il refusait sa proposition. Il avait juste besoin d\u2019un peu de temps pour se faire \u00e0 l\u2019id\u00e9e. Bernard ne pouvait quand m\u00eame pas s\u2019attendre \u00e0 obtenir une r\u00e9ponse du jour au lendemain\u00a0!<\/p>\n

        Franck n\u2019arrive pas \u00e0 se remettre de la \u00ab\u00a0trahison\u00a0\u00bb de son ami et coll\u00e8gue Bernard. Il ne comprend pas cette volte-face. Il imagine un sc\u00e9nario dans lequel le patron de Bernard avait une pr\u00e9f\u00e9rence pour lui et que Bernard a \u00ab\u00a0fait en sorte qu\u2019il n\u2019y arrive pas\u00a0\u00bb.<\/p>\n

        Les enjeux<\/strong><\/p>\n

        Du point de vue de Franck, \u00ab\u00a0\u00e7a pouvait attendre un mois\u00a0\u00bb. Franck consid\u00e8re qu\u2019un manager doit \u00ab\u00a0conna\u00eetre suffisamment ses troupes pour adapter son discours \u00e0 la personnalit\u00e9 de ses subordonn\u00e9s\u00a0\u00bb.<\/p>\n

        Or, Bernard est un homme d\u2019action et d\u2019autorit\u00e9. \u00ab\u00a0Quand il a un objectif, il fait tout pour y arriver. En termes de personnalit\u00e9, c\u2019est un vrai manager\u00a0\u00bb. Franck a interpr\u00e9t\u00e9 l\u2019absence de r\u00e9ponse imm\u00e9diate de la part de Franck comme un refus ou une incapacit\u00e9 \u00e0 prendre des d\u00e9cisions, qualit\u00e9 qu\u2019il doit estimer essentielle \u00e0 un manager. L\u2019ind\u00e9cision de Franck \u00e9tait pour lui d\u2019autant moins acceptable que pour lui, il devenait urgent de r\u00e9am\u00e9nager son service, pour all\u00e9ger sa charge de travail.<\/p>\n

        Epilogue<\/strong><\/p>\n

        Franck vit tr\u00e8s mal cette situation et envisage s\u00e9rieusement de d\u00e9missionner.<\/p>\n

        Il explique alors \u00e0 Bernard que la situation pr\u00e9sente est inacceptable pour lui. Celui-ci lui propose alors de changer d\u2019\u00e9quipe, tout en \u00e9tant dans le m\u00eame r\u00f4le et la m\u00eame subordination (il resterait donc en position de N-2 par rapport \u00e0 Bernard).<\/p>\n

        Franck constate a posteriori que Steve, qui a eu le poste, s\u2019acquitte tr\u00e8s bien de ses fonctions.<\/p>\n

        Malgr\u00e9 son aversion pour tout changement, Franck d\u00e9cide de partir. Il a l\u2019impression \u00ab\u00a0d\u2019avoir rat\u00e9 une opportunit\u00e9 majeure dans son existence parce qu\u2019il n\u2019a pas su apporter une r\u00e9ponse claire au bon moment\u00a0\u00bb.<\/p>\n

        R\u00e9flexes mentaux<\/strong>\u00a0:<\/p>\n

          \n
        • Paralysie de d\u00e9cision<\/li>\n<\/ul>\n

          Repli sur ses certitudes<\/p>\n<\/div><\/div>\n

          <\/span><\/span>9. Mauvaise foi<\/h3>
          \n

          Cat\u00e9gorie\u00a0: Probl\u00e8me avec un client<\/strong><\/p>\n

          La situation <\/strong>:<\/p>\n

          William est le directeur r\u00e9gional d\u2019une grande entreprise de gardiennage et de s\u00e9curit\u00e9. Son plus gros client est le stade d\u2019une des plus grosses agglom\u00e9rations de sa r\u00e9gion. R\u00e9cemment r\u00e9nov\u00e9, le stade a tripl\u00e9 sa capacit\u00e9 d\u2019accueil. Le public se presse de plus en plus nombreux pour assister aux matches de foot de l\u2019\u00e9quipe locale, qui est une des \u00e9quipes les plus en vue de la Ligue 2.<\/p>\n

          Le club est la propri\u00e9t\u00e9 d\u2019un ancien trader qui a fait fortune sur les march\u00e9s financiers. Apr\u00e8s avoir remerci\u00e9 deux pr\u00e9sidents, il a recrut\u00e9 un professionnel du management des clubs de foot, Bertrand, qui a un beau palmar\u00e8s en premi\u00e8re division. Bertrand arrive du Maroc o\u00f9 il a pr\u00e9sid\u00e9 aux destin\u00e9es d\u2019un des clubs les plus prestigieux. L\u2019exp\u00e9rience a cependant tourn\u00e9 court et il a d\u00fb revenir en France au bout de 18 mois.<\/p>\n

          La forte affluence dans le stade signifie de forts revenus pour William. Les termes de l\u2019accord ne permettent toutefois pas \u00e0 William de faire de b\u00e9n\u00e9fices. Pire, chaque fois qu\u2019un match se tient, William perd de l\u2019argent. Il d\u00e9cide donc de ren\u00e9gocier le contrat avec son client. Bertrand discute \u00e2prement mais conc\u00e8de une hausse des tarifs, qui sera en partie r\u00e9percut\u00e9e sur le prix du billet la saison suivante.<\/p>\n

          Deux mois apr\u00e8s ces discussions, \u00e0 la suite d\u2019un conseil d\u2019administration, Bertrand change de ton et devient tr\u00e8s agressif. Il se met \u00e0 rudoyer le personnel de William. Il se plaint du nouveau responsable de site. Il met en cause la qualit\u00e9 des prestations rendues par William. Du point de vue William, ce ne sont que des points mineurs habituels\u00a0: des r\u00e9clamations de spectateurs qui estiment que la queue due \u00e0 l\u2019inspection a \u00e9t\u00e9 trop longue, ou que tel surveillant n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 pas assez aimable. Le client juge n\u00e9anmoins ces raisons suffisantes pour rompre le contrat initial de 5 ans, avec un pr\u00e9avis de 15 jours.<\/p>\n

          Faussement grand seigneur, Bertrand propose \u00e0 William d\u2019arr\u00eater ses prestations dans trois mois, sans aucune indemnit\u00e9, en \u00e9change de son silence. Si William accepte de renoncer au contrat et d\u2019abandonner toutes les installations de s\u00e9curit\u00e9 (cam\u00e9ras de vid\u00e9osurveillance, \u00e9crans de contr\u00f4le) qu\u2019il a financ\u00e9es, Bertrand gardera pour lui ces \u00e9carts et ne ternira pas la r\u00e9putation de l\u2019entreprise de William dans le milieu des clubs sportifs.<\/p>\n

          Outr\u00e9 par une telle attitude, William se pr\u00e9pare \u00e0 un affrontement juridique car il estime que le dossier de Bertrand \u00ab\u00a0ne tient pas la route\u00a0\u00bb. Les sommes en jeu d\u00e9passent, il est vrai, 500.000 euros. Il demande \u00e0 son PDG d\u2019intervenir personnellement pour tenter de r\u00e9cup\u00e9rer ce compte cl\u00e9. Il est toutefois lucide sur les chances de succ\u00e8s d\u2019une telle d\u00e9marche car il sait que Bertrand a d\u00e9j\u00e0 n\u00e9goci\u00e9 les termes de l\u2019arriv\u00e9e de son rempla\u00e7ant, qui n\u2019est autre que le prestataire auquel Bertrand avait recours dans son pr\u00e9c\u00e9dent club.<\/p>\n

          Les enjeux<\/strong><\/p>\n

          William se demande s\u2019il peut encore sauver le contrat. A la lueur des discussions, il prend conscience du fait qu\u2019il ne conna\u00eet presque rien du pr\u00e9sident et du propri\u00e9taire du club. Il ne conna\u00eet ni leur feuille de route, ni leurs contraintes. Il se doute que l\u2019objectif du club est de gagner la Ligue 2 et de passer en Ligue 1.<\/p>\n

          Il se rend compte aussi qu\u2019il a omis de faire du lobbying aupr\u00e8s des collectivit\u00e9s locales qui ont financ\u00e9 l\u2019extension du stade. Il s\u2019est ainsi priv\u00e9 d\u2019un levier important.<\/p>\n

          L\u2019agressivit\u00e9 de Bertrand vise probablement \u00e0 intimider William, pour qu\u2019il renonce au contrat. William a entendu dire que son concurrent serait pr\u00eat \u00e0 mettre 1 million d\u2019euros sur la table pour emporter le contrat.<\/p>\n

          Le concurrent de William est un de ses anciens coll\u00e8gues, Armand, qui avait n\u00e9goci\u00e9 le contrat initial et qui est aujourd\u2019hui \u00e0 la t\u00eate d\u2019une tr\u00e8s grosse entreprise de s\u00e9curit\u00e9 en LBO. Les r\u00e9sultats de cette entreprise sont mauvais. Elle est en passe de perdre un gros stade de Ligue 1 et Armand semble \u00eatre \u00e0 tout pour rassurer ses financiers, qui cherchent \u00e0 c\u00e9der leur participation.<\/p>\n

          Epilogue<\/strong><\/p>\n

          William perd le contrat mais il r\u00e9ussit \u00e0 obtenir des compensations significatives de la part de son client.<\/p>\n

          R\u00e9flexes mentaux<\/strong>\u00a0: mentalit\u00e9 solution\u00a0: foncer dans la solution, sans avoir compris la complexit\u00e9 des enjeux chez les personnes impliqu\u00e9es.<\/p>\n<\/div><\/div>\n

          <\/span><\/span>10.Pris entre deux feux<\/h3>
          \n

          Cat\u00e9gorie\u00a0: Probl\u00e8me avec un client<\/strong><\/p>\n

          La situation <\/strong>:<\/p>\n

          Yves est tr\u00e8s pr\u00e9occup\u00e9 par les tensions entre ses collaborateurs au sein du centre d\u2019appel qu\u2019il g\u00e8re. Ce centre d\u2019appel est un des plus gros en France et la plus grande source de profits de son entreprise dans la r\u00e9gion. Il y a dix ans, son client avait d\u00e9cid\u00e9 de se concentrer sur son c\u0153ur de m\u00e9tier et d\u2019externaliser la gestion de la relation client. Il avait donc c\u00e9d\u00e9 son centre d\u2019appel \u00e0 un professionnel, qui pouvait, en th\u00e9orie, plus facilement diversifier les donneurs d\u2019ordre. Au cours des 10 derni\u00e8res ann\u00e9es, l\u2019explosion du ph\u00e9nom\u00e8ne de d\u00e9localisation des centres d\u2019appels au Maroc et en Tunisie a, en r\u00e9alit\u00e9, limit\u00e9 toute possibilit\u00e9 de diversification et d\u2019expansion commerciale. Le client d\u2019Yves repr\u00e9sente encore 90% du chiffre d\u2019affaires du centre d\u2019appel.<\/p>\n

          Dans le centre, les relations entre coll\u00e8gues se sont d\u00e9t\u00e9rior\u00e9es et cette d\u00e9gradation a un impact direct sur la performance des t\u00e9l\u00e9op\u00e9rateurs. Sylvie ne supporte plus l\u2019autoritarisme de son chef ni la charge de travail. Elle a demand\u00e9 \u00e0 \u00eatre re\u00e7ue par Yves et s\u2019est effondr\u00e9e en pleurs. Yves sait par ailleurs que Sandrine envisage de quitter l\u2019entreprise car elle trouve l\u2019organisation du centre trop chaotique. Pour couronner le tout, le client n\u2019est pas satisfait et se plaint de la qualit\u00e9 des r\u00e9ponses apport\u00e9es par les t\u00e9l\u00e9op\u00e9rateurs, tout comme de l\u2019attente aux heures de pointe.<\/p>\n

          Sam, le Directeur de la Relation Client, a demand\u00e9 \u00e0 son fournisseur, Yves, de rem\u00e9dier \u00e0 cette situation et de faire partir Sacha, dont le mode de management lui semble cr\u00e9er trop de perturbations. Yves qui n\u2019est, lui aussi, gu\u00e8re convaincu des qualit\u00e9s manag\u00e9riales de Sacha confie donc \u00e0 son service RH le soin de n\u00e9gocier une rupture conventionnelle. Yves remplace Sacha par un Directeur de site temporaire en attendant de recruter \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur la perle rare. Yves a peut-\u00eatre un peu trop tard\u00e9 avant d\u2019agir car, entre-temps, Sandrine a d\u00e9missionn\u00e9.<\/p>\n

          Coup de th\u00e9\u00e2tre\u00a0! Jean-Paul, le patron de Sam, apprend le licenciement de Sacha et exige d\u2019Yves sa r\u00e9int\u00e9gration. Jean-Paul conna\u00eet en effet bien Sacha car il a \u00e9t\u00e9 un de ses collaborateurs avant la cession du centre d\u2019appels. Yves se d\u00e9fend en lui disant qu\u2019il n\u2019a fait qu\u2019ob\u00e9ir \u00e0 Sam. Sam se r\u00e9tracte et refuse d\u2019assumer la position qu\u2019il a prise. Yves se retrouve contraint de se d\u00e9juger, de subir les remontrances de Jean-Paul et de r\u00e9int\u00e9grer Sacha. Il lui donne alors la place vacante de Sandrine.<\/p>\n

          Sacha a bien \u00e9videmment tr\u00e8s mal v\u00e9cu ces \u00e9pisodes et cette r\u00e9trogradation. Il ne cesse de se r\u00e9pandre en critiques contre son employeur aupr\u00e8s du client, qui se trouve \u00eatre aussi son ancien employeur. Yves est tr\u00e8s agac\u00e9 par cette publicit\u00e9 n\u00e9gative car il craint que son client ne prenne le large et aille trouver un de ses concurrents en France ou plus probablement au Maroc. Bref, la situation s\u2019est nettement aggrav\u00e9e\u2026<\/p>\n

          Les enjeux<\/strong><\/p>\n

          Sacha n\u2019a pas fait le deuil de la cession du centre d\u2019appels il y a 10 ans et croit encore en une r\u00e9int\u00e9gration. Il n\u2019a de cesse de d\u00e9montrer l\u2019inutilit\u00e9 d\u2019avoir recours \u00e0 un tiers.<\/p>\n

          Il y a de fortes tensions personnelles et rivalit\u00e9s de pouvoir entre Sam et Jean-Paul. Sam est th\u00e9oriquement ma\u00eetre en son domaine mais Jean-Paul ne cesse d\u2019interf\u00e9rer et tient \u00e0 montrer \u00e0 Sam \u00ab\u00a0qui est le chef\u00a0\u00bb. Les deux ne sont pourtant qu\u2019\u00e0 deux ans de prendre leur retraite. La m\u00e9sentente entre les deux hommes est exacerb\u00e9e par Nathalie, qui a fait acte d\u2019all\u00e9geance aupr\u00e8s de Jean-Paul. Elle ne manque aucune occasion de critiquer le travail de Sam, dont elle brigue le poste.<\/p>\n

          R\u00e9flexes mentaux<\/strong>\u00a0: Yves, tient \u00e0 tout prix \u00e0 satisfaire son client. Il se pr\u00e9cipite dans l\u2019action, sans avoir re\u00e7u de demande \u00e9crite et expresse du client et sans s\u2019\u00eatre au pr\u00e9alable assur\u00e9 de l\u2019existence d\u2019un consensus autour de cette d\u00e9cision de renvoi. Yves a fait l\u2019hypoth\u00e8se que ses interlocuteurs chez son client avaient pris cette d\u00e9cision unanimement, tout en connaissant les fortes rivalit\u00e9s entre ses interlocuteurs.<\/p>\n

          Epilogue<\/strong><\/p>\n

          Yves apprend que Sacha a re\u00e7u des enveloppes et autres avantages de la part de fournisseurs. Il parvient \u00e0 n\u00e9gocier son d\u00e9part contre son silence. Il trouve un nouveau directeur de site permanent. Sandrine r\u00e9int\u00e8gre l\u2019entreprise, apr\u00e8s le d\u00e9part de Sacha.<\/p>\n

          La relation est provisoirement stabilis\u00e9e avec le client. Yves r\u00e9fl\u00e9chit \u00e0 la mani\u00e8re d\u2019offrir de la valeur \u00e0 son client.<\/p>\n<\/div><\/div>\n

          <\/span><\/span>11.Post-merger d\u00e9sastre<\/h3>
          \n

          Cat\u00e9gorie\u00a0: Probl\u00e8me d\u2019organisation<\/strong><\/p>\n

          La situation <\/strong>:<\/p>\n

          Jean-Marc est salari\u00e9 depuis 8 ans dans la m\u00eame entreprise. En 3 ans, celle-ci a chang\u00e9 d\u2019actionnaires \u00e0 deux reprises. Le dernier actionnaire, un groupe italien, a mis Gerardo \u00e0 la t\u00eate de la filiale. Gerardo \u00ab\u00a0ne conna\u00eet rien au m\u00e9tier et n\u2019a aucun talent manag\u00e9rial\u00a0\u00bb. \u00ab\u00a0C\u2019est la Cor\u00e9e du Nord, la seule chose qu\u2019il veuille est qu\u2019on le conforte dans ces certitudes. Il assoit sa l\u00e9gitimit\u00e9 par la terreur\u00a0\u00bb. Il a conduit sa derni\u00e8re entreprise au redressement judiciaire. \u00ab\u00a0Son seul m\u00e9rite\u00a0\u00bb est d\u2019\u00eatre italien et d\u2019\u00eatre employ\u00e9 dans le groupe depuis plus de 30 ans.<\/p>\n

          Le Directeur de la Production, Massimo, parachut\u00e9 apr\u00e8s le second rachat n\u2019est pas non plus \u00ab\u00a0\u00e0 la hauteur\u00a0\u00bb de la t\u00e2che. Les incidents de production se sont multipli\u00e9s et certains clients ont d\u00e9nonc\u00e9 des contrats. Gerardo a d\u00fb prendre une d\u00e9cision et a d\u00e9cid\u00e9 de renvoyer Massimo en Italie. A la grande d\u00e9ception d\u2019Andr\u00e9 et de Gilles, il a nomm\u00e9 \u00e0 sa place un Directeur G\u00e9n\u00e9ral Adjoint, Lorenzo, qui encadre la partie commerciale et fait aussi office de Directeur de la Production. Les causes profondes des ennuis de production n\u2019ont pas pour autant \u00e9t\u00e9 trait\u00e9es. Lorenzo est un ing\u00e9nieur qui passe la plupart de son temps dans les usines \u00e0 prodiguer des conseils ou plut\u00f4t des ordres et des contre-ordres, que les techniciens jugent non pertinents. L\u2019ambiance du c\u00f4t\u00e9 de la production est au plus bas. Il n\u2019est pas rare que Jean-Marc aie \u00e0 consoler des coll\u00e8gues en pleurs ou doive calmer les angoisses des \u00ab\u00a0anciens\u00a0\u00bb qui se demandent o\u00f9 on va.<\/p>\n

          Jean-Marc a la chance de s\u2019entendre \u00e0 merveille avec Gilles, le Directeur Commercial nomm\u00e9 apr\u00e8s le premier rachat. Malgr\u00e9 des d\u00e9buts difficiles, Jean-Marc et Gilles forment une \u00e9quipe soud\u00e9e, avec une v\u00e9ritable compr\u00e9hension des enjeux strat\u00e9giques et op\u00e9rationnels. Gilles n\u2019est pas italien et il sait tr\u00e8s bien que ses chances de progresser dans le groupe sont quasiment nulles. Il a commenc\u00e9 \u00e0 activer son r\u00e9seau pour trouver un point de chute \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de l\u2019entreprise.<\/p>\n

          Jean-Marc a l\u2019impression qu\u2019il sera bient\u00f4t le dernier des Mohicans. Il assiste avec effroi et d\u00e9pit \u00e0 la descente aux enfers de cette entreprise qu\u2019il a contribu\u00e9e \u00e0 fa\u00e7onner. Les r\u00e9sultats de l\u2019entreprise, tant en termes de chiffres d\u2019affaires et de r\u00e9sultat, sont en chute libre. Aucun nouveau contrat n\u2019a \u00e9t\u00e9 sign\u00e9. Les investissements sur l\u2019activit\u00e9 la plus porteuse (Internet) ont \u00e9t\u00e9 coup\u00e9s et r\u00e9partis \u00e0 \u00e9galit\u00e9 sur toutes les activit\u00e9s, m\u00eame les d\u00e9ficitaires. La directrice financi\u00e8re a \u00e9t\u00e9 limog\u00e9e car elle a os\u00e9 sugg\u00e9rer, au vus des faibles r\u00e9sultats qu\u2019il serait n\u00e9cessaire de d\u00e9pr\u00e9cier le goodwill constat\u00e9 lors de l\u2019acquisition.<\/p>\n

          Pourtant, au niveau du si\u00e8ge, les choses ont boug\u00e9. Le protecteur de Gerardo a \u00e9t\u00e9 licenci\u00e9 et remplac\u00e9 par Paolo. On reprocherait \u00e0 l\u2019ancien patron de Gerardo et \u00e0 sa garde rapproch\u00e9e d\u2019\u00eatre une \u00ab\u00a0bande de menteurs\u00a0\u00bb et d\u2019avoir fait perdre \u00e0 l\u2019entreprise par son incurie plus de 20 millions d\u2019euros. La DRH du groupe aurait tent\u00e9 de calmer les ardeurs centrifuges de Gilles en lui confiant que Paolo attendait la cl\u00f4ture de l\u2019exercice pour d\u00e9clencher un audit et prendre les mesures qui s\u2019imposaient.<\/p>\n

          Jean-Marc a fr\u00f4l\u00e9 le burn-out et ne supporte plus l\u2019incomp\u00e9tence et la malhonn\u00eatet\u00e9 intellectuelle de ses dirigeants. Les arbitrages entre le commerce et la production sont toujours rendus en faveur de la production. Il a d\u00fb abandonner le pilotage de projets clients critiques \u00e0 Andr\u00e9, projets qu\u2019il avait supervis\u00e9s, en l\u2019absence d\u2019Andr\u00e9 pour raisons m\u00e9dicales pendant 6 mois. Jean-Marc sait pertinemment qu\u2019Andr\u00e9 est d\u00e9bord\u00e9, qu\u2019il laisse tous les projets d\u00e9raper, par incapacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer, et qu\u2019il a \u00ab\u00a0mis tous ses managers en \u00e9chec\u00a0\u00bb. Il lui est aussi tr\u00e8s p\u00e9nible d\u2019\u00eatre l\u2019oreille bienveillante qui r\u00e9conforte ses coll\u00e8gues en d\u00e9route.<\/p>\n

          Les enjeux<\/strong><\/p>\n

          Gerardo pense \u00e0 sa r\u00e9putation. Il part \u00e0 la retraite dans 5 ans et veut laisser une image positive. S\u2019il n\u2019arrive pas \u00e0 accomplir le plan initialement con\u00e7u lors de l\u2019achat, il cherchera tr\u00e8s probablement un bouc-\u00e9missaire.<\/p>\n

          Lorenzo est ambitieux et brigue les postes de ses N+1 et N+2. Il est obnubil\u00e9 par le court terme car il lui faut co\u00fbte que co\u00fbte atteindre le budget de l\u2019ann\u00e9e en cours. Il n\u2019a aucune vision \u00e0 moyen terme. Il a d\u2019ailleurs demand\u00e9 \u00e0 Jean-Marc et \u00e0 2 de ses subordonn\u00e9s de lui proposer une organisation pour l\u2019ann\u00e9e suivante, ce que ceux-ci s\u2019estiment incapables de faire car ils ne disposent d\u2019aucun plan, ni strat\u00e9gie.<\/p>\n

          Gilles aspire \u00e0 un poste de Directeur G\u00e9n\u00e9ral. Comme il sait que son horizon est born\u00e9, il met tout en \u0153uvre pour rebondir \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur.<\/p>\n

          Jean-Marc cherche aussi \u00e0 quitter l\u2019entreprise. Il partage le sentiment de ses coll\u00e8gues pr\u00e9sent avant les cessions\u00a0:\u00a0\u00ab\u00a0ils ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9poss\u00e9d\u00e9s de leur entreprise. Cette entreprise, c\u2019\u00e9tait la n\u00f4tre\u00a0\u00bb. Il est totalement d\u00e9motiv\u00e9. Il pense que les d\u00e9g\u00e2ts commis sont \u00ab\u00a0irr\u00e9parables\u00a0\u00bb et que \u00ab\u00a0de toutes fa\u00e7ons, ils ne donneront jamais le pouvoir \u00e0 un non italien\u00a0\u00bb.<\/p>\n

          Epilogue<\/strong><\/p>\n

          La patience de Jean-Marc est r\u00e9compens\u00e9e. Gerardo est remerci\u00e9. Le directeur commercial Gilles est d\u00e9bauch\u00e9 par une autre entreprise, ce qui lui permet de prendre sa place.<\/p>\n<\/div><\/div>\n

          <\/span><\/span>12.R\u00eave de toute puissance<\/h3>
          \n

          Cat\u00e9gorie\u00a0: Probl\u00e8me avec son collaborateur<\/strong><\/p>\n

          La situation <\/strong>:<\/p>\n

          Damien est le directeur commercial d\u2019une tr\u00e8s grosse PME qui r\u00e9alise 60% de son chiffre d\u2019affaires \u00e0 l\u2019export. Il est tr\u00e8s pr\u00e9occup\u00e9 par un de ses six subordonn\u00e9s, Jean-Christophe, en charge de l\u2019Europe du Nord\u00a0 (Scandinavie & Benelux).<\/p>\n

          Jean-Christophe a pris ses fonctions il y a un an. C\u2019est un ancien acheteur, qui souhaitait \u00e9voluer en interne. Il avait commenc\u00e9 sa carri\u00e8re dans la fonction commerciale, au sein d\u2019une une entreprise concurrente. Le Directeur des achats le tenait en haute estime. C\u2019est tout naturellement que celui-ci a \u00ab\u00a0chaudement recommand\u00e9\u00a0\u00bb sa candidature \u00e0 Damien, lorsque Damien a d\u00fb remplacer un des ses collaborateurs directs. Jean-Christophe a s\u00e9duit Damien lors de l\u2019entretien de recrutement par sa bonne pr\u00e9sentation et son caract\u00e8re pos\u00e9. Comme la politique de l\u2019entreprise a toujours \u00e9t\u00e9 de favoriser la mobilit\u00e9 interne, Damien a accept\u00e9 de lui confier la responsabilit\u00e9 de la zone Europe du Nord et l\u2019encadrement d\u2019une \u00e9quipe de 3 commerciaux, malgr\u00e9 sa relative inexp\u00e9rience.<\/p>\n

          Or depuis, Jean-Christophe a accumul\u00e9 les bourdes. Il a r\u00e9ussi en quelques mois \u00e0 se mettre \u00e0 dos toute son \u00e9quipe. Chaque semaine, au moins un de ses collaborateurs vient se plaindre de son management aupr\u00e8s de Damien. Un gros client refuse cat\u00e9goriquement de n\u00e9gocier avec lui. Damien a d\u00fb intervenir personnellement pour \u00e9viter un contentieux avec un autre client, que Jean-Chistophe avait offens\u00e9 par sa rigidit\u00e9 et ses exigences. N\u2019ayant pas confiance en son collaborateur, Damien est oblig\u00e9 d\u2019intervenir sur toutes les n\u00e9gociations, de refaire ses pr\u00e9sentations au comit\u00e9 de direction et aux actionnaires.<\/p>\n

          Conscient du probl\u00e8me, le patron de Damien lui demande, depuis plusieurs mois, de se d\u00e9barrasser de son \u00ab\u00a0boulet\u00a0\u00bb, qui l\u2019oblige \u00e0 \u00ab\u00a0\u00e9teindre en permanence des incendies\u00a0\u00bb. Damien refuse d\u2019obtemp\u00e9rer. Il n\u2019a jamais eu d\u2019\u00e9chec de management. Il a toujours r\u00e9ussi \u00e0 f\u00e9d\u00e9rer ses \u00e9quipes et \u00e0 \u00ab\u00a0trouver la \u00a0faille\u00a0\u00bb, qui lui permettait \u00ab\u00a0d\u2019avoir une prise\u00a0\u00bb, m\u00eame sur des collaborateurs dont l\u2019entreprise \u00e9tait pr\u00eate \u00e0 se s\u00e9parer.<\/p>\n

          La difficult\u00e9 de Damien tient dans le fait que Jean-Christophe refuse non seulement de s\u2019am\u00e9liorer mais nie m\u00eame qu\u2019il puisse y avoir un probl\u00e8me. Il est tr\u00e8s ambitieux et tr\u00e8s s\u00fbr de lui. Il estime qu\u2019il sait tout. Ce n\u2019est jamais de sa faute. Il ne demande jamais d\u2019aide. Il ne veut pas s\u2019abaisser \u00e0 dire qu\u2019il pourrait avoir besoin des autres. Il ne se sent pas \u00ab\u00a0concern\u00e9 quand il y a des crises\u00a0\u00bb. Il n\u2019arrive pas \u00e0 cerner les priorit\u00e9s. Il a du mal \u00e0 communiquer. Il d\u00e9jeune syst\u00e9matiquement tout seul. Il a r\u00e9ussi \u00e0 se f\u00e2cher avec le mentor que Damien lui avait assign\u00e9 : Hubert, le commercial le plus exp\u00e9riment\u00e9 et le plus cordial de l\u2019\u00e9quipe. Toute l\u2019\u00e9quipe commerciale le per\u00e7oit comme hautain et arrogant.<\/p>\n

          D\u2019apr\u00e8s Damien, Jean-Christophe tient beaucoup \u00e0 ses nouvelles responsabilit\u00e9s car son nouveau titre est tr\u00e8s flatteur et les horaires avantageux (car les pays d\u2019Europe du Nord terminent leur journ\u00e9e \u00e0 17h).<\/p>\n

          Les enjeux<\/strong><\/p>\n

          Jean-Christophe est victime du syndrome d\u2019imposture\u00a0: il a peur de r\u00e9v\u00e9ler des faiblesses qui d\u00e9montreraient qu\u2019il est un imposteur. Il veut absolument montrer qu\u2019il est \u00e0 la hauteur de la situation et refuse cat\u00e9goriquement tout aveu d\u2019incomp\u00e9tence ou toute demande d\u2019aide. Le paradoxe est que tous les efforts qu\u2019il d\u00e9ploie pour ne pas \u00eatre per\u00e7u comme un imposteur renforcent l\u2019inad\u00e9quation \u00e0 son poste.<\/p>\n

          Du point de vue de Damien, Jean-Christophe est un \u00e9chec. Comme Damien, n\u2019a jamais eu d\u2019\u00e9chec de management, il s\u2019ent\u00eate alors que tous les signaux sont au rouge\u00a0: les subordonn\u00e9s de Jean-Christophe, son patron, ses clients. \u2026 Il manque du discernement, qui lui permettrait de ne pas s\u2019\u00e9puiser \u00e0 vouloir transformer un \u00e2ne en cheval de course\u2026<\/p>\n

          Epilogue<\/strong><\/p>\n

          Damien finit par se s\u00e9parer de Jean-Christophe.<\/p>\n<\/div><\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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