ELEXENT | Les cas coaching-éclair
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Les cas coaching-éclair

 

Ce sont des cas anciens et totalement anonymisés (les prénoms des personnes et les secteurs ont été modifiés) destinés à illustrer l’efficacité de notre démarche de coaching éclair, qui se déroule en une séance de 3 heures, suivie d’une séance de debriefing d’une heure.

1. L’épidémie d’arrêts-maladie

Catégorie : Problème avec un collaborateur

casclient1-orgaLa situation : Jean a été promu l’année dernière à la tête d’une région. Deux de ses collaboratrices sont aujourd’hui en arrêt maladie : son adjointe Francine, et son assistante, Martine. Le patron de Jean, Pierre, a pu échanger avec Francine et Martine. Celles-ci ont déclaré « ne plus pouvoir supporter le mode de communication abrupt » de leur chef. Chaque fois que Jean s’adresse à elles, elles « angoissent ». Ce sentiment semble partagé par l’ensemble des salariés. Jean a d’ailleurs été agressé verbalement par des représentants des syndicats, lors d’un de ses passages dans les bureaux d’Alice, une de ses responsables locales.

De son côté, Jean « n’a pas l’air de se rendre compte de la situation». Il estime que « ce n’est pas de sa faute ». « On ne peut rien leur dire ». Jean est ambitieux et ne lâche pas facilement prise. Il brigue d’ailleurs ouvertement la place de son patron. Pour cela, il ne compte pas ses heures et ne ménage pas ses peines. Depuis plusieurs mois, il assume ainsi l’intégralité de sa charge de travail sans adjoint.

Malgré les alarmes et les résultats financiers et opérationnels en baisse, le siège ne fait rien et semble laisser à Pierre le soin de résoudre le problème. Or, Pierre constate à regret son impuissance : il est « difficile de communiquer avec Jean. Il faut lui arracher les mots de la bouche et quand on y arrive, c’est difficile de lui faire parler autre chose que de travail.». « Il ne se remet pas en cause ». « Il n’a pas le profil pour le poste. Moi, je ne l’ai pas choisi. Il m’a été imposé par le grand chef, Alexandre, au départ de son prédécesseur, Olivier, qui est parti à la retraite. ». Pierre, désabusé, renchérit : « Olivier, son prédécesseur, m’avait prévenu. Jean n’est pas fait pour manager des équipes. Mais Alexandre, l’a eu au téléphone et l’a trouvé extraordinaire. Il faut dire qu’Alexandre et Olivier ne pouvaient pas se supporter et il n’est pas surprenant qu’Alexandre n’ait pas suivi les recommandations d’Olivier concernant sa propre succession ».

Pierre est très embarrassé : « Les RH n’ont pas envie qu’il y ait de vagues et il est très délicat de faire admettre à mon supérieur hiérarchique qu’il s’est trompé. L’idéal serait que Jean reconnaisse son incompétence et qu’il parte de lui-même. Il a trois enfants, sa femme ne travaille pas et le marché de l’emploi local n’est guère florissant. Il est donc inimaginable qu’il jette l’éponge ou qu’il accepte une rétrogradation. Lors du dernier entretien individuel que j’ai eu avec lui, il m’a même demandé une augmentation de salaire !».

Le réflexe solution : se débarrasser du problème en licenciant ou mutant Jean. Ou pire, en lui accordant une promotion !

Les enjeux

L’analyse des enjeux des acteurs est particulièrement instructive car elle permet de mettre en évidence les enjeux cachés des « victimes » en arrêt-maladie.

Le prédécesseur de Jean, Olivier, était un homme volubile et généreux. Il s’était entouré de collaborateurs qu’il appréciait et qu’il chouchoutait, hormis Jean, qu’il avait mis à l’écart. Il avait ainsi mis Francine, son adjoint, sur un piédestal. Il vantait ses louanges à tous ceux qui voulaient bien l’entendre et lui promettait la plus brillante des destinées.

Chacun avait ses petites habitudes et jouissait d’avantages.

Pierre se remémore les circonstances qui ont précédé l’arrêt maladie de Martine. Jean avait demandé à son assistante d’effectuer une tâche, ce qu’elle a refusé de faire. Il l’a alors convoquée à un entretien. Le lendemain, elle était en arrêt maladie.

Quant à Francine, elle reprochait à Jean de l’espionner et de la surveiller. Pierre se souvient de discussions houleuses au sujet de notes de frais. Francine avait l’habitude de déjeuner dans de très bons restaurants, alors que « Jean qui est un ascète, déjeunait avec seulement 8 euros ». Jean avait voulu remettre de l’ordre dans ces excès.

Alice était privilégiée par rapport à ses collègues dans des postes analogues. Elle bénéficiait de moyens supplémentaires, sous la forme d’une assistance administrative à mi-temps. Jean estimait que l’unité d’Alice n’était pas assez productive, et que trop de temps était perdu dans des tâches ou discussions sans valeur ajoutée. Il avait donc purement et simplement supprimé l’assistance administrative. Lors de son passage dans l’unité d’Alice, il avait été violemment pris à parti par un des représentants des syndicats, avec lequel Alice avait d’excellentes relations.

Pierre avait rencontré Alice, à son retour d’un arrêt maladie. Celle-ci lui avait demandé d’interdire à Jean de se rendre dans son établissement. Pour préserver la paix sociale, Pierre s’était exécuté et depuis, Alice appelait Pierre son « sauveur ».

Les enjeux des subordonnés de Jean consistent clairement à préserver les prérogatives et libertés dont ils jouissaient sous le règne d’Olivier. Aucune des « victimes » de Jean ne dispose d’ailleurs d’élément factuel qui pourrait alimenter un cas de harcèlement moral.

Epilogue

Pierre, qui a une dizaine de subordonnés, n’avait pas pris le temps de considérer la situation dans toute sa complexité. Il était obnubilé par la volonté de faire cesser l’épidémie d’arrêts maladie. Il n’avait pas conscience qu’en se mettant du côté des victimes, voire en se débarrassant de Jean, il donnait raison à toutes les personnes qui faisaient de la résistance au changement, qu’il sapait l’autorité de Jean et de son successeur. Il passait aussi à côté des demandes implicites de son supérieur : remettre de l’ordre dans la région, sans lui demander de trancher les querelles entre ses N-2 et N-3.

A la lumière de ces considérations, Pierre envisageait la situation sous un autre angle. Il se rappelait que son meilleur collaborateur, Antoine, qui avait le même niveau hiérarchique que Jean, avait une très bonne opinion de Jean. Antoine lui avait même proposé de l’intégrer à son équipe. Il avait à l’époque rejeté d’un revers de manche cette proposition car il pensait que la classification des postes l’en empêchait. Or, il était en train de refondre sa structure et pensait qu’il pourrait résoudre ce problème dans le mouvement de la réorganisation générale, avec notamment la promotion d’Antoine à un poste de super Responsable Régional.

 

Réflexes mentaux :

  • mentalité solution et fuite en avant : foncer dans la solution : se débarrasser de Jean, le fauteur de troubles, sans avoir compris la complexité des enjeux chez les personnes impliquées.
  • paralysie de décision au siège et au sommet de la hiérarchie, qui préfèrent ignorer le problème.

2. Projet planté

Catégorie : Gestion du changement

La situation :

casclient2-orgaStéphane est à la fois frustré de ne pas voir son projet avancer et énervé contre son patron, Hubert, qui a mal défendu son projet en comité de direction.

Arrivé il y a un an dans l’entreprise, Stéphane s’est jeté à corps perdu dans ce projet de formation des managers, visant à accroître la motivation et la satisfaction des collaborateurs. Il a toujours été convaincu que c’était un excellent projet, qui ne présentait que des avantages.

Après une présentation en comité de direction par Hubert, le DRH de l’entreprise, Stéphane avait senti que le projet était remis en cause. Certains membres du comité de direction s’étaient interrogés sur l’opportunité de la démarche : « pourquoi investir dans la formation ? Je n’ai pas de problème ». D’autres avaient discuté du périmètre du projet, avec le risque d’en réduire la portée et d’en retarder l’application : « pourquoi se limiter aux cadres, ne pourrait-on pas étendre aux non-cadres qui ont des responsabilités d’animation? Ne faudrait-il pas inclure tous les cadres-experts qui ont des responsabilités techniques ?».

L’équipe des ressources humaines avait l’impression que, depuis cette présentation au sommet, Hubert faisait machine arrière et qu’ils allaient peut-être être amenés à « repartir de zéro ». Sûrement, Hubert n’avait pas suffisamment communiqué en amont auprès de ses pairs ou bien défendu le projet avec la conviction nécessaire. Pourtant, le PDG avait donné son accord et validé l’intégralité du processus.

Stéphane piaffait d’impatience. Cela faisait un an qu’il travaillait sur ce projet. Et pour sa collègue Amandine, c’était pire. Cela faisait trois ans qu’elle sondait le marché de la formation pour mettre au point la meilleure formule. Le projet était si bien « ficelé », qu’il devenait difficile de le « chambouler ». Si on attendait trop, les deux collègues craignaient qu’il soit vidé de sa substance ou tout simplement annulé. Ils se demandaient comment ils pouvaient intervenir à leur niveau, comment ils pouvaient lever les freins à la mise en œuvre de ce projet si bénéfique à l’entreprise. Fallait-il s’adresser directement au PDG ?

Le réflexe solution : Obtenir du PDG qu’il impose la formation, telle qu’elle a été conçue par les équipes RH.

Les enjeux

Malgré les apparences, ce projet n’était pas anodin. Il supposait que la satisfaction et la motivation des collaborateurs n’étaient pas optimales et qu’elles devaient être améliorées. Le projet obligeait les différents responsables de l’entreprise à se poser des questions sur leurs modes de management. Dans cette entreprise hiérarchique et autoritaire, il incitait fortement à prendre le point de vue des subordonnés en considération et à envisager d’autres modes relationnels que l’ordre et la soumission.

Il mettait aussi l’équipe des RH en position de juger la « qualité du management » et la satisfaction et la motivation des équipes.

Réflexes mentaux :

  • Mentalité solution : foncer dans la solution : la formation, sans avoir compris la complexité des enjeux chez les personnes impliquées.
  • Fuite en avant : agir en croyant que le besoin est établi. Etre tenté par le passage en force : le PDG impose la formation, avec le risque de n’avoir qu’une adhésion de façade.

Epilogue

Stéphane prend conscience de la nécessité de faire partager le besoin et d’apporter par des témoignages les bénéfices à tirer d’autres approches managériales.

3. Coups sans blessure

Catégorie : Problème avec un collaborateur

La situation :

casclient3-orgaHervé est un des meilleurs commerciaux d’Eric. Lorsque l’entreprise décide de s’implanter à Toulouse, c’est tout naturellement qu’Eric pense à Hervé pour prendre en charge la partie commerciale. Le succès est rapidement au rendez-vous. L’équipe commerciale s’étoffe vite et compte quinze personnes. Le CA de la région représente, en un peu plus d’un an, 40% du CA de la filiale française de ce groupe américain. Intrigués par une telle performance, les dirigeants de la filiale française font interviewer discrètement les clients pour vérifier l’absence de vente forcée. Or, les clients plébiscitent les commerciaux pour la qualité de leur contact. Les taux d’annulation ou de résiliation sont parmi les plus faibles de tout le territoire national.

Une ombre vient cependant noircir ce tableau idyllique. Karine alerte le siège qu’elle s’apprête à porter plainte, contre son supérieur hiérarchique, Hervé, qui l’aurait frappée. Dans cette entreprise américaine, on ne badine pas avec ce type d’incident. Le PDG de la filiale française, Bruno, diligente, le responsable qualité, Thierry, (au grand dam d’Eric qui aurait aimé traiter le problème lui-même) pour mener une enquête indépendante dès le lendemain des faits.

Thierry interviewe l’ensemble des commerciaux. Cinq des commerciaux se plaignent en effet de subir un mode de management trop « intimidant ». Hervé mène ses troupes à « la dure ». Il affiche les performances commerciales de tous les membres de son équipe et n’hésite pas à menacer de mettre les moins bons à la porte. Ce ne sont évidemment pas les méthodes préconisées par le Directeur Commercial.

Depuis qu’Hervé a pris de l’autonomie, Eric a à plusieurs reprises alerté le PDG de la perte totale de contrôle qu’il avait sur son collaborateur. Ses résultats sont excellents mais son attitude déplorable. C’est ainsi qu’Hervé n’hésite pas à invectiver, voire à injurier son supérieur au téléphone, notamment depuis que celui-ci lui a refusé une faveur. Eric estime qu’Hervé est devenu « extrêmement émotif et qu’il a perd facilement le contrôle de soi-même».

Bruno et John, le VP américain, tiennent à se préserver de toute mise en cause pénale en étant complice de comportements répréhensibles. Ils demandent à Eric de prendre des sanctions. Celui-ci se rend à Toulouse et réunit l’ensemble de l’équipe commerciale. Il déclare alors qu’il y a eu un dérapage inacceptable et que des mesures seront prises. A sa surprise, dix des commerciaux prennent la défense de leur patron : « il a des qualités. Il met de la pression mais c’est un bon manager. Il sait motiver ses troupes. Donnez-lui un coach mais ne le virez pas ! ». De son côté, Hervé récuse avoir frappé sa collaboratrice. Après un accrochage, il l’aurait simplement raccompagnée hors des bureaux en la prenant par le bras…

Les enjeux

Eric et Bruno refusent de cautionner toute forme de harcèlement et de brutalité, par crainte du scandale et de la mise en cause pénale.

Eric a perdu le contrôle d’Hervé et la faute que celui-ci vient de commettre lui permet de reprendre la main et de réaffirmer son autorité.

Pour Hervé, sa nomination à Toulouse est l’occasion de s‘émanciper, de démontrer ses qualités et sûrement de prendre une revanche sur la vie, lui qui n’a pas eu une enfance facile.

Epilogue

Hervé est mis à pied pendant un mois et muté dans une autre région, sous la supervision d’un responsable commercial régional, considéré par le siège comme un bon manager. Eric et Bruno supposent que par mimétisme, Hervé va améliorer ses talents managériaux.

Finalement, la collaboratrice d’Hervé décide, de son propre chef, de ne pas porter plainte.

Les résultats de la région de Toulouse s’effondrent, y compris la productivité des commerciaux qui trouvaient le mode de management d’Hervé trop rugueux.

Hervé démobilisé et dégoûté finit par quitter l’entreprise. La filiale française s’en remet péniblement.

Réflexes mentaux :

  • paralysie de décision devant les signaux d’insubordination d’Hervé puis
  • fuite en avant avec un emballement et une surenchère dans les sanctions. Eric réagit probablement à contretemps et de manière disproportionnée.

4. Le supplice de l’écartèlement

Catégorie : Problème avec ses pairs

La situation :

casclient4-orgaMarc a une double casquette sein de la Direction des Services Informatiques. Il est en charge de la maintenance des applications et de la maîtrise d’ouvrage d’une vingtaine de projets informatiques.

Les utilisateurs finaux sont ses donneurs d’ordre. Ceux-ci expriment leur besoin. Lui et ses équipes se chargent de les formaliser dans un cahier des charges, dont ils pilotent la mise en œuvre. Marc n’arrive pas à tenir ses engagements. Plus de la moitié du temps de travail de ses équipes est absorbé par la maintenance des applications et la gestion du quotidien. Il estime ne pas avoir la capacité de production suffisante pour faire face à la masse de travail qui lui « tombe dessus ». Les projets dérapent donc tous de plusieurs mois.

La plupart de ses collaborateurs sont affectés à une des branches de l’entreprise. Sur l’une d’entre elles, la situation est particulièrement critique. Yves, le chef de projet affecté à cette division est « sous l’eau ». Sachant qu’il ne peut tenir les délais, il refuse de s’engager et refuse tout nouveau projet. Marc est obligé de les lui imposer par la force et de le contraindre à recueillir l’expression de besoin des opérationnels et d’estimer la charge de travail. Les rapports avec Yves se sont envenimés, à tel point que son attitude de quasi obstruction systématique frôle l’insubordination. Pourtant Yves garde une bonne opinion de Marc, qu’il considère comme un bon ingénieur, même s’il « aime sa petite vie bien rangée ».

Marc de son côté, essaie de faire tampon entre les demandes des opérationnels et ses équipes, pour que celles-ci puissent travailler de façon plus confortable. Ce n’est pas une tâche aisée car les opérationnels se comportent comme des enfants gâtés : « je veux ça pour dans trois jours ». Il n’y a pas de pilotage central des projets qui gérerait les priorités. Bien au contraire, les différentes fonctions et divisions sont souvent en rivalité les unes contre les autres et cherchent à faire prévaloir leurs intérêts sur ceux de leurs collègues. La direction informatique n’est pas consultée et n’a pas son mot à dire. En tant que prestataire interne, elle n’est qu’un simple exécutant au service des opérations. D’ailleurs les opérationnels ont commencé à externaliser le développement d’applications informatiques, ce qui semble leur donner entière satisfaction.

Une fois par trimestre, Marc fait le point sur l’avancement des projets avec le patron de la division opérationnelle la plus critique. Il doit alors affronter le mécontentement de son interlocuteur qui lui reproche que le calendrier n’est pas tenu. Marc obtient le report de certaines échéances mais il est extrêmement affligé par ces reproches et cette perte de confiance manifeste, qu’il vit comme un échec personnel. Marc a un sens du client extrêmement développé ; il aime pouvoir faire plaisir et rendre service. Il ne « sait pas comment s’en sortir » et faire face à cette « pression phénoménale sur les délais ». Il voudrait essayer une nouvelle méthode d’organisation : la méthode Agile, qui permet une répartition des tâches entre développeurs à la journée dans des cycles de développement de 3 à 4 semaines. Au bout du cycle, les utilisateurs réagissent, ce qui évite les erreurs coûteuses. Il se dit qu’il faudrait aussi sûrement réduire le nombre de projets ou augmenter les moyens. Peut-être devrait-il retirer des projets à Yves pour les transférer à un autre collaborateur.

Les enjeux

Les opérationnels ont des enjeux de réussite personnels et de rivalité avec certains de leurs collègues. Les applications informatiques sont souvent au cœur des plans d’action qu’ils ont à mener. Il y a une transitivité des conflits qui aboutissent en impasse sur la DSI.

Les cadres dirigeants se refusent à toute coordination pour ne pas avoir à trancher de différends ou mettre à mal leurs relations politiques. La charge de travail et toute l’incohérence des demandes retombent sur le responsable informatique des nouveaux projets.

Réflexes mentaux :

fuite en avant, sans savoir dire non ou organiser de lui-même le recours à des prestataires externes. Marc tente de résoudre le problème à son niveau (changer de méthode d’organisation, de collaborateur, obtenir des moyens supplémentaires, reporter les délais, …), sans s’attaquer aux causes structurelles : l’absence de concertation due aux rivalités internes.

5. Double Bind

Catégorie : Problème avec son supérieur

La situation :

casclient5-orgaEric est très mal à l’aise car son supérieur, Jérôme, dissimule des informations relatives aux négociations en cours avec de gros clients, clients avec lesquels son N+2, Serge, est aussi en relation, pour définir des contrats-cadre. Or, il arrive que Serge découvre le détail de certains accords locaux, qui sont contraires à l’esprit du contrat général. Furieux, il s’emporte alors violemment contre Eric.

Tout serait simple si Eric pouvait communiquer librement avec Serge mais Jérôme lui interdit de dévoiler certaines données ou certains chiffres. Eric a été recruté par Jérôme et il se sent un devoir de loyauté à son égard. Il ne s’imagine absolument pas jouer un double jeu à l’égard de Jérôme et supporte donc stoïquement les sévères réprimandes de Serge.

Serge est à deux ans de la retraite. Il y a de fortes chances que Jérôme le remplace, d’autant plus qu’il est un ami de longue date du patron des Opérations et qu’il s’entend bien avec Serge. Pour ne pas passer à côté de cette opportunité unique, Jérôme ne rate aucune occasion de se mettre en avant et de faire son auto-promotion auprès de toutes les personnes d’influence dans l’entreprise.

L’ambition de Jérôme est inversement proportionnelle à son courage. Il n’hésite pas à « lâcher ses troupes » s’il se sent mis en cause. Quand Eric se fait « remonter les bretelles » par Serge, Jérôme se contente de rasséréner Eric en lui disant que Serge s’énerve facilement. Il lui recommande tout simplement de ne pas s’inquiéter.

Les enjeux

Eric voudrait être bien perçu à la fois, par Jérôme et par Serge. Il protège Jérôme qui ne le protège pas. Dans le couple Eric-Jérôme, la loyauté est à sens unique.

Eric s’interdit à la fois de s’adresser directement à Serge pour lui dire que Jérôme dissimule des informations ou de désobéir à Jérôme. Conclusion : sa vie est épouvantable.

 

Réflexes mentaux : la paralysie de décision : occulter le problème et occulter l’occultation : pour se protéger, protéger les autres et éviter de se sentir embarrassé.

 

Epilogue

Contrairement à son éthique de transparence, Eric a développé ses aptitudes politiques. Il a appris à tenir des discours ambigus, qui peuvent être interprétés diversement selon les points de vue.

6. Rétrogradation

Catégorie : Problème avec son supérieur

La situation :

casclient6-orgaAndré est un brillant commercial. Il parvient à décrocher des contrats significativement plus élevés que ceux de ses collègues. Il a les meilleures relations du monde avec les deux principaux membres du comité de Direction, Frédéric et Jacques. Suite à l’arrivée d’un nouveau PDG, André est affecté à la région Ouest, sous les ordres de Philippe. Pour des raisons familiales (divorce avec garde des enfants un week-end sur deux), André ne peut déménager. Il se trouve contraint de gérer, depuis Paris, ses deux collaborateurs à distance, au grand dam de son chef direct, Philippe, qui est lui aussi basé au siège parisien.

André est souvent en déplacement pour rencontrer ses clients ou prospects. Philippe prend donc l’habitude de s’adresser aux deux collaborateurs d’André en direct. Petit à petit, André est mis sur la touche. Lors d’un entretien annuel d’évaluation : le couperet tombe. Philippe déclare à André qu’il est incompétent au niveau managérial et qu’il va demander son remplacement. Extrêmement choqué, André s’adresse directement à Frédéric, son N+2. Il fait alors valoir son dévouement sans borne pour l’entreprise (des semaines de plus de 60 heures, les nombreuses semaines de vacances jamais prises) et ses brillantes conquêtes commerciales. Frédéric lui répond qu’il ne peut malheureusement pas désavouer son subordonné : « je ne te vire pas car tu es vraiment bon mais je suis obligé de te changer d’affectation. Tu seras chargé des relations avec notre plus grand compte à Paris ».

André, qui était passionné par son travail et exalté par les réussites commerciales qu’il engrangeait, s’ennuie profondément dans ses nouvelles fonctions d’administration d’un grand compte. Il n’arrive pas à accepter l’injustice de cette décision. Il juge son ancien chef, Philippe, non légitime, sans aucune expertise dans le métier. Il vit aussi très mal la trahison de son subordonné, Patrick, qui a pactisé avec Philippe dans son dos. Dans cette entreprise très conventionnelle, il a l’impression d’avoir été rejeté car il n’avait ni la formation d’ingénieur, ni le pli financier. Il reproche à ses collègues leur absence de valeurs et leur mentalité mercenaire : « On ne respecte plus la parole donnée. Avant quand on signait un accord, on le respectait. Maintenant, six mois après, on le remet en cause, si ça peut rapporter des sous. Je n’ai plus rien à faire dans cette entreprise. Je ne fais plus confiance aux dirigeants ».

Certains de ses collègues proches finiront par lui dire qu’il s’était comporté « comme une tête de lard et que ça devait arriver depuis qu’il avait refusé de déménager».

Les enjeux

Le nouveau PDG Joseph est un financier, nouveau venu dans la profession. Il accuse un déficit de légitimité, que ses deux subordonnés directs, Frédéric et Jacques, lui font subtilement remarquer. Joseph cherche systématiquement à court-circuiter ses deux subordonnés directs pour chercher des relais dans l’entreprise et se passer des « anciens ».

Philippe, qui est un garçon ambitieux et qui n’a pas l’aura que procure la signature de gros contrats, a tout de suite parié sur Joseph, à qui il a fait acte d’allégeance.

De son côté, André se croyait protégé par Frédéric et par son tableau de chasse commercial.

Epilogue

André reconnaît « moi aussi, j’essaie de faire de la politique mais je me suis trompé de cheval. Je pensais que Frédéric et Jacques avaient le pouvoir. Je n’ai pas vu que l’organisation avait changé depuis 3 ans. Je n’ai pas vu le vent tourner ».

Réflexes mentaux : repli sur les certitudes et absence de compréhension du jeu politique

7. Poker menteur

Catégorie : Problème avec son N+2

La situation :

casclient7-orgaAntoine est le directeur de la communication. Quand il a pris ses fonctions, le poste de Directeur Marketing était vacant. Georges, le co-fondateur de l’entreprise, aujourd’hui à la retraite mais toujours actif en tant que membre du comité stratégique, lui a mis le pied à l’étrier. Le deuxième co-fondateur et actuel PDG, Michel, habite à Singapour et gère l’ensemble des opérations asiatiques.

Assez rapidement, un nouveau Directeur Marketing est recruté. C’est le troisième en un an. Celui-ci se retrouve avoir trois patrons : le Directeur Général basé à Paris, le PDG mais aussi le co-fondateur supposé être à la retraite. Les deux co-fondateurs ont des relations à couteaux tirés, à tel point que quand Georges s’est remarié il y a quelques années avec une jeune femme, de 25 ans sa cadette, il n’a pas invité Michel à son mariage.

Antoine a cru comprendre que lorsque Laurent, le Directeur Marketing, a été recruté, on lui a promis le poste de Directeur Général. Il n’entend donc nullement être un exécutant, ce qui ne semble pas être le point de vue de Georges. Georges multiplie les vexations à l’encontre de Laurent. Il profite de toutes ses insuffisances ou erreurs pour l’insulter en public. Antoine assiste à plusieurs reprises à ces séances d’humiliation.

En public, comme en privé, Laurent ne perd pas sa contenance et confie à Antoine qu’il finira par « avoir la peau de Georges». Antoine, très gêné de recevoir cette confidence, en parle à Alain et lui demande conseil. Or Alain ne tient pas sa langue et fait part à Georges des intentions de Laurent. Evidemment, ces paroles reviennent en boomerang aux oreilles de Laurent.

Laurent vient demander des comptes à Antoine. Celui-ci est obligé de se contredire : « si quelqu’un a dit quoi que ce soit, ce n’est pas moi. Quel intérêt aurais-je à faire ça ? ». Il est vrai que Laurent ne manque pas d’ennemis au Comité de Direction, où il a la réputation d’être un peu léger, de travailler vite sans aller au fond des choses.

Les enjeux

L’enjeu de Georges est de rester le plus longtemps possible aux commandes. Le « business » est sa raison d’être. Il accepte mal sa condition de retraité. Il profite du champ que lui laisse le PDG pour intervenir de manière intempestive dans la vie de l’entreprise. « Il met son nez partout ». Georges tient à soumettre toutes les personnes qui pourraient avoir des prétentions en termes de pouvoir et de contrôle dans l’entreprise.

En dévoilant des informations confidentielles à Georges, Alain essaie de redorer son blason et se trouver un appui de choix parmi les actionnaires. Alain sait qu’il est révocable « ad nutum » et que son futur dans l’entreprise est loin d’être établi.

Antoine, sans en avoir conscience, a choisi son camp. Il a fait acte d’allégeance à Alain et à Georges. Il parie sur le départ de Laurent.

Epilogue

Laurent est resté à son poste et Antoine a le sentiment de ne plus avoir toute sa confiance.

8. Trahison

Catégorie : Problème avec un supérieur

La situation :

casclient8-orgaBernard réfléchit à une réorganisation de son service technique, qui lui permettrait de réduire le nombre de subordonnés qu’il a en direct. La création d’une couche de management intermédiaire lui paraît d’autant plus urgente que ses équipes ne cessent de s’étoffer et tous ses collaborateurs ont pris l’habitude de s’adresser à lui en direct. C’est ainsi qu’il propose à Franck de prendre des responsabilités managériales et d’encadrer une équipe de 10 techniciens. Franck et Bernard sont non seulement collègues mais aussi compagnons de sport.

Franck s’implique totalement dans son travail. Il est chef de projet sur une application très importante. La charge de travail est énorme, les attentes des utilisateurs colossales. Dans un mois, il y verra un peu plus clair. De tempérament réservé et prudent, Franck a du mal à se projeter dans les nouvelles responsabilités que lui propose Bernard. Il a horreur de l’inconnu. Il a besoin de prendre du recul pour savoir « s’il en a vraiment envie ». Il sait pourtant que cette étape d’encadrement est indispensable s’il souhaite progresser. Très incertain, il répond à Bernard que c’est prématuré et qu’il a besoin de temps pour réfléchir. Bernard lui répond « OK, pour le délai mais il ne faut pas que ça traîne trop ».

Une semaine après, Bernard le convoque à une réunion où participe aussi son collègue Steve. Bernard lui annonce alors que c’est Steve qui va encadrer l’équipe, dans laquelle il sera inclus. Non seulement Franck n’est pas promu mais il va dorénavant devoir rendre des comptes à Steve.

Pour Franck, ce revirement est incompréhensible. Il n’a jamais dit à Bernard qu’il refusait sa proposition. Il avait juste besoin d’un peu de temps pour se faire à l’idée. Bernard ne pouvait quand même pas s’attendre à obtenir une réponse du jour au lendemain !

Franck n’arrive pas à se remettre de la « trahison » de son ami et collègue Bernard. Il ne comprend pas cette volte-face. Il imagine un scénario dans lequel le patron de Bernard avait une préférence pour lui et que Bernard a « fait en sorte qu’il n’y arrive pas ».

Les enjeux

Du point de vue de Franck, « ça pouvait attendre un mois ». Franck considère qu’un manager doit « connaître suffisamment ses troupes pour adapter son discours à la personnalité de ses subordonnés ».

Or, Bernard est un homme d’action et d’autorité. « Quand il a un objectif, il fait tout pour y arriver. En termes de personnalité, c’est un vrai manager ». Franck a interprété l’absence de réponse immédiate de la part de Franck comme un refus ou une incapacité à prendre des décisions, qualité qu’il doit estimer essentielle à un manager. L’indécision de Franck était pour lui d’autant moins acceptable que pour lui, il devenait urgent de réaménager son service, pour alléger sa charge de travail.

Epilogue

Franck vit très mal cette situation et envisage sérieusement de démissionner.

Il explique alors à Bernard que la situation présente est inacceptable pour lui. Celui-ci lui propose alors de changer d’équipe, tout en étant dans le même rôle et la même subordination (il resterait donc en position de N-2 par rapport à Bernard).

Franck constate a posteriori que Steve, qui a eu le poste, s’acquitte très bien de ses fonctions.

Malgré son aversion pour tout changement, Franck décide de partir. Il a l’impression « d’avoir raté une opportunité majeure dans son existence parce qu’il n’a pas su apporter une réponse claire au bon moment ».

Réflexes mentaux :

  • Paralysie de décision
  • Repli sur ses certitudes

9. Mauvaise foi

Catégorie : Problème avec un client

La situation :

William est le directeur régional d’une grande entreprise de gardiennage et de sécurité. Son plus gros client est le stade d’une des plus grosses agglomérations de sa région. Récemment rénové, le stade a triplé sa capacité d’accueil. Le public se presse de plus en plus nombreux pour assister aux matches de foot de l’équipe locale, qui est une des équipes les plus en vue de la Ligue 2.

Le club est la propriété d’un ancien trader qui a fait fortune sur les marchés financiers. Après avoir remercié deux présidents, il a recruté un professionnel du management des clubs de foot, Bertrand, qui a un beau palmarès en première division. Bertrand arrive du Maroc où il a présidé aux destinées d’un des clubs les plus prestigieux. L’expérience a cependant tourné court et il a dû revenir en France au bout de 18 mois.

La forte affluence dans le stade signifie de forts revenus pour William. Les termes de l’accord ne permettent toutefois pas à William de faire de bénéfices. Pire, chaque fois qu’un match se tient, William perd de l’argent. Il décide donc de renégocier le contrat avec son client. Bertrand discute âprement mais concède une hausse des tarifs, qui sera en partie répercutée sur le prix du billet la saison suivante.

Deux mois après ces discussions, à la suite d’un conseil d’administration, Bertrand change de ton et devient très agressif. Il se met à rudoyer le personnel de William. Il se plaint du nouveau responsable de site. Il met en cause la qualité des prestations rendues par William. Du point de vue William, ce ne sont que des points mineurs habituels : des réclamations de spectateurs qui estiment que la queue due à l’inspection a été trop longue, ou que tel surveillant n’a pas été pas assez aimable. Le client juge néanmoins ces raisons suffisantes pour rompre le contrat initial de 5 ans, avec un préavis de 15 jours.

Faussement grand seigneur, Bertrand propose à William d’arrêter ses prestations dans trois mois, sans aucune indemnité, en échange de son silence. Si William accepte de renoncer au contrat et d’abandonner toutes les installations de sécurité (caméras de vidéosurveillance, écrans de contrôle) qu’il a financées, Bertrand gardera pour lui ces écarts et ne ternira pas la réputation de l’entreprise de William dans le milieu des clubs sportifs.

Outré par une telle attitude, William se prépare à un affrontement juridique car il estime que le dossier de Bertrand « ne tient pas la route ». Les sommes en jeu dépassent, il est vrai, 500.000 euros. Il demande à son PDG d’intervenir personnellement pour tenter de récupérer ce compte clé. Il est toutefois lucide sur les chances de succès d’une telle démarche car il sait que Bertrand a déjà négocié les termes de l’arrivée de son remplaçant, qui n’est autre que le prestataire auquel Bertrand avait recours dans son précédent club.

Les enjeux

William se demande s’il peut encore sauver le contrat. A la lueur des discussions, il prend conscience du fait qu’il ne connaît presque rien du président et du propriétaire du club. Il ne connaît ni leur feuille de route, ni leurs contraintes. Il se doute que l’objectif du club est de gagner la Ligue 2 et de passer en Ligue 1.

Il se rend compte aussi qu’il a omis de faire du lobbying auprès des collectivités locales qui ont financé l’extension du stade. Il s’est ainsi privé d’un levier important.

L’agressivité de Bertrand vise probablement à intimider William, pour qu’il renonce au contrat. William a entendu dire que son concurrent serait prêt à mettre 1 million d’euros sur la table pour emporter le contrat.

Le concurrent de William est un de ses anciens collègues, Armand, qui avait négocié le contrat initial et qui est aujourd’hui à la tête d’une très grosse entreprise de sécurité en LBO. Les résultats de cette entreprise sont mauvais. Elle est en passe de perdre un gros stade de Ligue 1 et Armand semble être à tout pour rassurer ses financiers, qui cherchent à céder leur participation.

Epilogue

William perd le contrat mais il réussit à obtenir des compensations significatives de la part de son client.

Réflexes mentaux : mentalité solution : foncer dans la solution, sans avoir compris la complexité des enjeux chez les personnes impliquées.

10.Pris entre deux feux

Catégorie : Problème avec un client

La situation :

casclient10-orgaYves est très préoccupé par les tensions entre ses collaborateurs au sein du centre d’appel qu’il gère. Ce centre d’appel est un des plus gros en France et la plus grande source de profits de son entreprise dans la région. Il y a dix ans, son client avait décidé de se concentrer sur son cœur de métier et d’externaliser la gestion de la relation client. Il avait donc cédé son centre d’appel à un professionnel, qui pouvait, en théorie, plus facilement diversifier les donneurs d’ordre. Au cours des 10 dernières années, l’explosion du phénomène de délocalisation des centres d’appels au Maroc et en Tunisie a, en réalité, limité toute possibilité de diversification et d’expansion commerciale. Le client d’Yves représente encore 90% du chiffre d’affaires du centre d’appel.

Dans le centre, les relations entre collègues se sont détériorées et cette dégradation a un impact direct sur la performance des téléopérateurs. Sylvie ne supporte plus l’autoritarisme de son chef ni la charge de travail. Elle a demandé à être reçue par Yves et s’est effondrée en pleurs. Yves sait par ailleurs que Sandrine envisage de quitter l’entreprise car elle trouve l’organisation du centre trop chaotique. Pour couronner le tout, le client n’est pas satisfait et se plaint de la qualité des réponses apportées par les téléopérateurs, tout comme de l’attente aux heures de pointe.

Sam, le Directeur de la Relation Client, a demandé à son fournisseur, Yves, de remédier à cette situation et de faire partir Sacha, dont le mode de management lui semble créer trop de perturbations. Yves qui n’est, lui aussi, guère convaincu des qualités managériales de Sacha confie donc à son service RH le soin de négocier une rupture conventionnelle. Yves remplace Sacha par un Directeur de site temporaire en attendant de recruter à l’extérieur la perle rare. Yves a peut-être un peu trop tardé avant d’agir car, entre-temps, Sandrine a démissionné.

Coup de théâtre ! Jean-Paul, le patron de Sam, apprend le licenciement de Sacha et exige d’Yves sa réintégration. Jean-Paul connaît en effet bien Sacha car il a été un de ses collaborateurs avant la cession du centre d’appels. Yves se défend en lui disant qu’il n’a fait qu’obéir à Sam. Sam se rétracte et refuse d’assumer la position qu’il a prise. Yves se retrouve contraint de se déjuger, de subir les remontrances de Jean-Paul et de réintégrer Sacha. Il lui donne alors la place vacante de Sandrine.

Sacha a bien évidemment très mal vécu ces épisodes et cette rétrogradation. Il ne cesse de se répandre en critiques contre son employeur auprès du client, qui se trouve être aussi son ancien employeur. Yves est très agacé par cette publicité négative car il craint que son client ne prenne le large et aille trouver un de ses concurrents en France ou plus probablement au Maroc. Bref, la situation s’est nettement aggravée…

Les enjeux

Sacha n’a pas fait le deuil de la cession du centre d’appels il y a 10 ans et croit encore en une réintégration. Il n’a de cesse de démontrer l’inutilité d’avoir recours à un tiers.

Il y a de fortes tensions personnelles et rivalités de pouvoir entre Sam et Jean-Paul. Sam est théoriquement maître en son domaine mais Jean-Paul ne cesse d’interférer et tient à montrer à Sam « qui est le chef ». Les deux ne sont pourtant qu’à deux ans de prendre leur retraite. La mésentente entre les deux hommes est exacerbée par Nathalie, qui a fait acte d’allégeance auprès de Jean-Paul. Elle ne manque aucune occasion de critiquer le travail de Sam, dont elle brigue le poste.

Réflexes mentaux : Yves, tient à tout prix à satisfaire son client. Il se précipite dans l’action, sans avoir reçu de demande écrite et expresse du client et sans s’être au préalable assuré de l’existence d’un consensus autour de cette décision de renvoi. Yves a fait l’hypothèse que ses interlocuteurs chez son client avaient pris cette décision unanimement, tout en connaissant les fortes rivalités entre ses interlocuteurs.

Epilogue

Yves apprend que Sacha a reçu des enveloppes et autres avantages de la part de fournisseurs. Il parvient à négocier son départ contre son silence. Il trouve un nouveau directeur de site permanent. Sandrine réintègre l’entreprise, après le départ de Sacha.

La relation est provisoirement stabilisée avec le client. Yves réfléchit à la manière d’offrir de la valeur à son client.

11.Post-merger désastre

Catégorie : Problème d’organisation

La situation :

casclient11-orgaJean-Marc est salarié depuis 8 ans dans la même entreprise. En 3 ans, celle-ci a changé d’actionnaires à deux reprises. Le dernier actionnaire, un groupe italien, a mis Gerardo à la tête de la filiale. Gerardo « ne connaît rien au métier et n’a aucun talent managérial ». « C’est la Corée du Nord, la seule chose qu’il veuille est qu’on le conforte dans ces certitudes. Il assoit sa légitimité par la terreur ». Il a conduit sa dernière entreprise au redressement judiciaire. « Son seul mérite » est d’être italien et d’être employé dans le groupe depuis plus de 30 ans.

Le Directeur de la Production, Massimo, parachuté après le second rachat n’est pas non plus « à la hauteur » de la tâche. Les incidents de production se sont multipliés et certains clients ont dénoncé des contrats. Gerardo a dû prendre une décision et a décidé de renvoyer Massimo en Italie. A la grande déception d’André et de Gilles, il a nommé à sa place un Directeur Général Adjoint, Lorenzo, qui encadre la partie commerciale et fait aussi office de Directeur de la Production. Les causes profondes des ennuis de production n’ont pas pour autant été traitées. Lorenzo est un ingénieur qui passe la plupart de son temps dans les usines à prodiguer des conseils ou plutôt des ordres et des contre-ordres, que les techniciens jugent non pertinents. L’ambiance du côté de la production est au plus bas. Il n’est pas rare que Jean-Marc aie à consoler des collègues en pleurs ou doive calmer les angoisses des « anciens » qui se demandent où on va.

Jean-Marc a la chance de s’entendre à merveille avec Gilles, le Directeur Commercial nommé après le premier rachat. Malgré des débuts difficiles, Jean-Marc et Gilles forment une équipe soudée, avec une véritable compréhension des enjeux stratégiques et opérationnels. Gilles n’est pas italien et il sait très bien que ses chances de progresser dans le groupe sont quasiment nulles. Il a commencé à activer son réseau pour trouver un point de chute à l’extérieur de l’entreprise.

Jean-Marc a l’impression qu’il sera bientôt le dernier des Mohicans. Il assiste avec effroi et dépit à la descente aux enfers de cette entreprise qu’il a contribuée à façonner. Les résultats de l’entreprise, tant en termes de chiffres d’affaires et de résultat, sont en chute libre. Aucun nouveau contrat n’a été signé. Les investissements sur l’activité la plus porteuse (Internet) ont été coupés et répartis à égalité sur toutes les activités, même les déficitaires. La directrice financière a été limogée car elle a osé suggérer, au vus des faibles résultats qu’il serait nécessaire de déprécier le goodwill constaté lors de l’acquisition.

Pourtant, au niveau du siège, les choses ont bougé. Le protecteur de Gerardo a été licencié et remplacé par Paolo. On reprocherait à l’ancien patron de Gerardo et à sa garde rapprochée d’être une « bande de menteurs » et d’avoir fait perdre à l’entreprise par son incurie plus de 20 millions d’euros. La DRH du groupe aurait tenté de calmer les ardeurs centrifuges de Gilles en lui confiant que Paolo attendait la clôture de l’exercice pour déclencher un audit et prendre les mesures qui s’imposaient.

Jean-Marc a frôlé le burn-out et ne supporte plus l’incompétence et la malhonnêteté intellectuelle de ses dirigeants. Les arbitrages entre le commerce et la production sont toujours rendus en faveur de la production. Il a dû abandonner le pilotage de projets clients critiques à André, projets qu’il avait supervisés, en l’absence d’André pour raisons médicales pendant 6 mois. Jean-Marc sait pertinemment qu’André est débordé, qu’il laisse tous les projets déraper, par incapacité à déléguer, et qu’il a « mis tous ses managers en échec ». Il lui est aussi très pénible d’être l’oreille bienveillante qui réconforte ses collègues en déroute.

Les enjeux

Gerardo pense à sa réputation. Il part à la retraite dans 5 ans et veut laisser une image positive. S’il n’arrive pas à accomplir le plan initialement conçu lors de l’achat, il cherchera très probablement un bouc-émissaire.

Lorenzo est ambitieux et brigue les postes de ses N+1 et N+2. Il est obnubilé par le court terme car il lui faut coûte que coûte atteindre le budget de l’année en cours. Il n’a aucune vision à moyen terme. Il a d’ailleurs demandé à Jean-Marc et à 2 de ses subordonnés de lui proposer une organisation pour l’année suivante, ce que ceux-ci s’estiment incapables de faire car ils ne disposent d’aucun plan, ni stratégie.

Gilles aspire à un poste de Directeur Général. Comme il sait que son horizon est borné, il met tout en œuvre pour rebondir à l’extérieur.

Jean-Marc cherche aussi à quitter l’entreprise. Il partage le sentiment de ses collègues présent avant les cessions : « ils ont été dépossédés de leur entreprise. Cette entreprise, c’était la nôtre ». Il est totalement démotivé. Il pense que les dégâts commis sont « irréparables » et que « de toutes façons, ils ne donneront jamais le pouvoir à un non italien ».

Epilogue

La patience de Jean-Marc est récompensée. Gerardo est remercié. Le directeur commercial Gilles est débauché par une autre entreprise, ce qui lui permet de prendre sa place.

12.Rêve de toute puissance

Catégorie : Problème avec son collaborateur

La situation :

casclient12-orgaDamien est le directeur commercial d’une très grosse PME qui réalise 60% de son chiffre d’affaires à l’export. Il est très préoccupé par un de ses six subordonnés, Jean-Christophe, en charge de l’Europe du Nord  (Scandinavie & Benelux).

Jean-Christophe a pris ses fonctions il y a un an. C’est un ancien acheteur, qui souhaitait évoluer en interne. Il avait commencé sa carrière dans la fonction commerciale, au sein d’une une entreprise concurrente. Le Directeur des achats le tenait en haute estime. C’est tout naturellement que celui-ci a « chaudement recommandé » sa candidature à Damien, lorsque Damien a dû remplacer un des ses collaborateurs directs. Jean-Christophe a séduit Damien lors de l’entretien de recrutement par sa bonne présentation et son caractère posé. Comme la politique de l’entreprise a toujours été de favoriser la mobilité interne, Damien a accepté de lui confier la responsabilité de la zone Europe du Nord et l’encadrement d’une équipe de 3 commerciaux, malgré sa relative inexpérience.

Or depuis, Jean-Christophe a accumulé les bourdes. Il a réussi en quelques mois à se mettre à dos toute son équipe. Chaque semaine, au moins un de ses collaborateurs vient se plaindre de son management auprès de Damien. Un gros client refuse catégoriquement de négocier avec lui. Damien a dû intervenir personnellement pour éviter un contentieux avec un autre client, que Jean-Chistophe avait offensé par sa rigidité et ses exigences. N’ayant pas confiance en son collaborateur, Damien est obligé d’intervenir sur toutes les négociations, de refaire ses présentations au comité de direction et aux actionnaires.

Conscient du problème, le patron de Damien lui demande, depuis plusieurs mois, de se débarrasser de son « boulet », qui l’oblige à « éteindre en permanence des incendies ». Damien refuse d’obtempérer. Il n’a jamais eu d’échec de management. Il a toujours réussi à fédérer ses équipes et à « trouver la  faille », qui lui permettait « d’avoir une prise », même sur des collaborateurs dont l’entreprise était prête à se séparer.

La difficulté de Damien tient dans le fait que Jean-Christophe refuse non seulement de s’améliorer mais nie même qu’il puisse y avoir un problème. Il est très ambitieux et très sûr de lui. Il estime qu’il sait tout. Ce n’est jamais de sa faute. Il ne demande jamais d’aide. Il ne veut pas s’abaisser à dire qu’il pourrait avoir besoin des autres. Il ne se sent pas « concerné quand il y a des crises ». Il n’arrive pas à cerner les priorités. Il a du mal à communiquer. Il déjeune systématiquement tout seul. Il a réussi à se fâcher avec le mentor que Damien lui avait assigné : Hubert, le commercial le plus expérimenté et le plus cordial de l’équipe. Toute l’équipe commerciale le perçoit comme hautain et arrogant.

D’après Damien, Jean-Christophe tient beaucoup à ses nouvelles responsabilités car son nouveau titre est très flatteur et les horaires avantageux (car les pays d’Europe du Nord terminent leur journée à 17h).

Les enjeux

Jean-Christophe est victime du syndrome d’imposture : il a peur de révéler des faiblesses qui démontreraient qu’il est un imposteur. Il veut absolument montrer qu’il est à la hauteur de la situation et refuse catégoriquement tout aveu d’incompétence ou toute demande d’aide. Le paradoxe est que tous les efforts qu’il déploie pour ne pas être perçu comme un imposteur renforcent l’inadéquation à son poste.

Du point de vue de Damien, Jean-Christophe est un échec. Comme Damien, n’a jamais eu d’échec de management, il s’entête alors que tous les signaux sont au rouge : les subordonnés de Jean-Christophe, son patron, ses clients. … Il manque du discernement, qui lui permettrait de ne pas s’épuiser à vouloir transformer un âne en cheval de course…

Epilogue

Damien finit par se séparer de Jean-Christophe.